Đạo đức nghề nghiệp nơi công sở

Đạo đức nghề nghiệp nơi công sở

Không có một khái niệm nào cụ thể cho phạm trù đạo đức nghề nghiệp, bởi mỗi cơ quan, cơ quan sẽ có những quy định, văn hoá riêng.

Ngoài ra, nếu bạn là người thật sự có tâm với công tác bạn sẽ tự đặt ra cho mình những lệ luật riêng, những điều không nên và không được làm trong quá trình làm việc như: lừa dối, làm việc không trách nhiệm, lơi là, lợi dụng của công… Vậy để được đồng nghiệp, cấp trên đánh giá là người có đạo đức nghề nghiệp bạn cần phải làm thế nào?



Làm việc có nguyên tắc

Bạn đừng nghĩ mình không làm khó dễ, không nói xấu đồng nghiệp tức là bạn là người có đạo đức trong nghề nghiệp. Bởi đạo đức nghề nghiệp được biểu lộ cả trong thái độ làm việc của bạn ở cơ quan mỗi ngày. Bạn chẳng thể thích thì làm, không thích thì nghĩ, làm việc theo cảm hứng mà hãy tuân thủ theo nguyên tắc, giờ giấc doanh nghiệp đã quy định, đó là cách bạn đang tự tăng cường đạo đức nghề nghiệp nơi công sở đó.

Mối quan hệ với đồng nghiệp

Hãy biết mình đang ở đâu và làm chủ được các mối quan hệ, tình cảm của mình đối với đồng nghiệp, nhất là những đồng nghiệp đã có gia đình. Đừng tỏ ra qua dễ dãi hay tán tỉnh, có tình cảm đặc biệt với những đồng nghiệp này, cho dù đó là chuyện riêng tây nhưng bạn cũng đang vi phạm đạo đức nghề nghiệp với đồng nghiệp và sẽ bị kiểm tra không hay về lối sống, cách xử sự với đồng nghiệp khác.

Tính chân thực

Trong công tác không chỉ đòi hỏi sự nhiệt liệt mà cần phải có tính chân thực. Bạn không nên nói quá, khoa trương cá nhân mình với các đồng nghiệp khác, đặc biệt là nối dối khách hàng về vị trí của mình trong cơ quan, khoa trương sự hiểu biết của mình trước mặt khách hàng mà thực tiễn thì bạn không biết nhiều đến như thế, điều đó không chỉ làm trái với lương tâm nghề nghiệp mà tệ hại hơn nếu bị phát hiện bạn bị kiểm tra là người thiếu khiêm tốn và không có tâm đối với công việc của mình.

Làm việc sơ sài

thời kì làm việc của bạn là 8 tiếng mỗi ngày, nhưng ngày nào bạn cũng đến muộn, về sớm, lên cơ quan chỉ lo lướt web, đọc báo, chat với bạn bè mà không chú tâm vào công việc, khi được giao nhiệm vụ mới thì làm sơ sài cho có rồi để đó, nhưng cuối tháng vẫn lĩnh lương và còn hy vọng lương thưởng sẽ tăng. Nếu bạn là người làm việc với thái độ như vậy, cần phải chỉnh đốn lại ngay, nếu không sớm muộn bạn cũng sẽ bị thay thế, sa thải vì không có tinh thần nghĩa vụ đối với công việc.

Lạm dụng của công

Bạn không nên lấy tài sản của cơ quan mang về nhà sử dụng hoặc quá lạm dụng của công như máy in, photo, các tài sản nhỏ như bút, sổ ghi chép… Bạn lấy một lần sẽ không ai để ý, nhưng nếu lấy nhiều lần bạn sẽ bị kiểm tra là lợi dụng của công, ý thức kém và thiếu đạo đức trong việc sử dụng tài sản chung. Nếu bạn đang là người như thế thì hãy dừng lại ngay nhé, đừng vì một tí tài sản nhỏ mà bị kiểm tra không tốt.

Hãy là tấm gương sáng

Dù là nhân sự hay lãnh đạo bạn cũng cần luôn biểu thị mình là người công bằng, minh bạch trong mọi việc. Là người luôn cố gắng và có chí tiến thủ, mọi việc làm đều vì mục tiêu rút cục là vì sự phát triển của đơn vị, cơ quan.

Đạo đức nghề nghiệp là tài sản quý giá nhất đối với mỗi người và doanh nghiệp. Đó là điểm tựa giúp mỗi cá nhân đứng vững được trong môi trường làm việc với nhiều cạnh tranh nơi công sở và tiền đề cho sự thăng tiến trong sự nghiệp. Do vậy, hãy làm việc với ý thức bổn phận cao nhất và chân thực, luôn đề cao đạo đức nghề nghiệp trong mọi hoàn cảnh, bạn sẽ luôn được đồng nghiệp và đơn vị coi trọng.

Nguồn: viec lam quang ngai

Quy định về bổ nhậm, bãi nhiệm tổng giám đốc

(HR) TGĐ là người đại diện theo pháp luật của một DN. Vậy, Hội đồng quản trị muốn bãi miễn chức phận này cần có tiêu chí nào để không xảy ra tranh chấp?

Cty cổ phần S là một Cty niêm yết. Theo Điều lệ Cty thì TGĐ là người đại diện theo pháp luật. Tháng 10/2007, chủ tịch HĐQT Cty lấy ý kiến các thành viên HĐQT bằng văn bản về việc bãi miễn TGĐ cũ (là thành viên HĐQT) và bổ nhiệm TGĐ mới. Kết quả kiểm phiếu cho thấy có 3/4 phiếu biểu quyết đồng ý, 1/4 phiếu không có quan điểm (theo Khoản 5 Điều 31 Điều lệ mẫu thì việc bãi miễn TGĐ cũ phải được ít nhất 2/3 thành viên HĐQT biểu quyết đồng tình và trong trường hợp này không tính biểu quyết của TGĐ). Sau đó, chủ tịch HĐQT đã ký Quyết định bãi miễn TGĐ cũ và bổ nhậm TGĐ mới.

Tuy vậy, TGĐ cũ tuyên bố việc bổ nhiệm TGĐ mới chưa có hiệu lực vì: Theo quy định tại Điểm e Khoản 2 Điều 14 Điều lệ mẫu thì việc bổ nhiệm TGĐ mới của HĐQT phải được Đại hội đồng cổ đông (ĐHĐCĐ) phê duyệt. Ngoại giả, TGĐ là người đại diện theo luật pháp, mà việc đổi thay người đại diện theo luật pháp theo Khoản 3 Điều 29 Nghị định 88/2006/NĐ-CP cần phải có Biên bản và Quyết định của ĐHĐCĐ. Dựa vào các căn cứ pháp lý trên, TGĐ cũ nhất thiết không chịu bàn giao công tác, sổ sách, con dấu Cty.

Chủ tịch HĐQT lập luận rằng theo quy định tại Điểm i Khoản 3 Điều 25 Điều lệ mẫu và Điểm h Khoản 2 Điều 108 Luật DN 2005 thì HĐQT có toàn quyền bãi miễn TGĐ cũ và việc bãi miễn này không cần phải phê chuẩn của ĐHĐCĐ nên người bị bãi miễn không còn là TGĐ nữa. Còn đối với việc bổ nhậm TGĐ mới cần phải có sự chuẩn y của ĐHĐCĐ mới có hiệu lực thì trong thời gian chờ duyệt y của ĐHĐCĐ, người được bổ dụng giữ chức phận quyền TGĐ.

Những vấn đề cần giải quyết

Vậy quyết định bãi miễn TGĐ cũ và bổ nhiệm TGĐ mới có hiệu lực khi nào? Tranh chấp xảy ra tại thời khắc Luật DN 2005 có hiệu lực, nên căn cứ để giải quyết là Luật DN 2005 và Điều lệ Cty.
Theo quy định tại Điều lệ Cty thì TGĐ là người đại diện theo pháp luật nên việc thay đổi TGĐ song song làm đổi thay người đại diện theo luật pháp. Nhưng theo quy định tại Khoản 3 Điều 29 Nghị định 88/2006/NĐ-CP thì việc đổi thay người đại diện theo luật pháp phải được ĐHĐCĐ ưng chuẩn nên việc thay đổi TGĐ cũng phải được ĐHĐCĐ duyệt. Tuy nhiên, theo quy định tại Điểm e, Khoản 2, Điều 14, Điều lệ Cty thì việc bổ dụng TGĐ mới của HĐQT phải được ĐHĐCĐ thông qua. Do đó, quyết định bãi miễn TGĐ cũ và bổ nhiệm TGĐ mới chỉ có hiệu lực khi được ĐHĐCĐ phê chuẩn.
Bài học đối với DN

Câu hỏi đặt ra là nếu ĐHĐCĐ không thông qua việc bổ nhiệm Giám đốc/TGĐ của HĐQT thì sao? Theo Khoản 3, Điều 29 Nghị định 88/2006/NĐ-CP, hồ sơ đổi thay người   nhân viên  ở đây   đại diện theo luật pháp phải có bản sao biên bản, quyết định của ĐHĐCĐ về việc thay thế người đại diện theo pháp luật.

Đối chiếu với quy định của Luật DN ta thấy chỉ có hai trường hợp đổi thay người đại diện theo pháp luật do ĐHĐCĐ cũng quyết định: thay đổi chủ tịch là người đại diện theo luật pháp thành Giám đốc/TGĐ là người đại diện theo pháp luật và ngược lại.

Chủ toạ HĐQT do ĐHĐCĐ bầu trực tiếp và là người đại diện theo luật pháp. Các trường hợp khác, việc đổi thay người đại diện theo pháp luật đều là thay đổi chủ tịch HĐQT hoặc Giám đốc đều thuộc thẩm quyền quyết định của HĐQT.

Nhưng doanh nghiệp đăng ký kinh doanh lập luận rằng quy định này thích hợp với Khoản 15 Điều 22 Luật DN (quy định rằng chữ ký của người đại diện theo pháp luật Cty cổ phần là một phần nội dung Điều lệ Cty vì vậy nếu Cty đổi thay người đại diện theo pháp luật thì chữ ký của người đại diện theo pháp luật trong Điều lệ Cty sẽ phải thay đổi theo).

Do đó, công ty đăng ký kinh doanh cho rằng việc đổi thay người đại diện theo luật pháp sẽ kéo theo việc đổi thay nội dung Điều lệ Cty.

Như vậy, quy định chữ ký người đại diện theo luật pháp là một phần nội dung Điều lệ Cty tạo ra những hệ quả pháp lý rất nghiêm trọng.

Quantri.Vn

Read More

Cách thức nào cho tuyển dụng nhân sự hiệu quả?

Cách thức nào cho tuyển dụng nhân sự hiệu quả?

Ngày nay mỗi nhà phỏng vấn đều có các phương pháp tuyển dụng viên chức khác nhau tùy vào ngành nghề mà mỗi nhà tuyển dụng yêu cầu người tìm việc đáp ứng được vị trí tuyển dụng đó trong doanh nghiệp của mình. Bên cạnh đó thì dù có cách thức tuyển dụng như thế nào đi nữa thì người mà nhà phỏng vấn hướng tới là ứng cử viên của mình. Dưới đây là những chia sẻ phươg pháp chung nhất mà các nhà phỏng vấn sử dụng thường xuyên:

1. Nghiên cứu, đánh giá nền tảng học thức, kinh nghiệm và các lời giới thiệu

Việc nghiên cứu, kiểm tra này thường được ứng dụng bao quát từ kiến thức, bằng cấp, kinh nghiệm trong quá trình làm việc trước đây, cũng như đánh giá độ chuẩn xác của các lời giới thiệu, sơ yếu lý lịch của người tìm việc. Nếu cẩn thận hơn, đặc biệt là khi tuyển dụng vào vị trí xung yếu hoặc mẫn cảm, các doanh nghiệp còn lấy ý kiến của công an xem ứng cử viên có phạm tội không, hoặc điều tra gián tiếp ưng chuẩn chuyện trò với đồng nghiệp cũ, láng giềng của ứng cử viên.

Đây cũng là bước quan yếu để có thể hiểu rõ về ứng cử viên để chúng ta tuyển lựa, để xem xét những thông tin của ứng cử viên cung cấp cho nhà tuyển dụng liệu có chính xác không? Đó cũng là cách để nhà tuyển dụng nhìn nhận về ứng viên của mình.

2. Cho làm bài kiểm tra, sát hạch

Các bài đánh giá được phân thành bốn loại để kiểm tra khả năng nhận thức, sức khỏe, tính cách, thị hiếu, hoặc thành quả của người tìm việc:
 - Kiểm tra khả năng nhận thức bao gồm các bài kiểm tra tổng quát về chừng độ thông minh, thái độ ứng xử theo tình huống, khả năng lý luận, trí tưởng và khả năng tính toán, xếp đặt. Nếu công việc đòi hỏi khả năng tư duy sắc bén, thí dụ chuyên viên tham vấn quản trị, thì loại hình đánh giá này giúp đánh giá khá xác thực khả năng làm việc trong mai sau của ứng cử viên.
- Kiểm tra sức khỏe, bao gồm kiểm tra sức mạnh cơ bắp, độ dai sức, tim mạch, khả năng giữ thăng bằng, khả năng kết hợp, phản xạ, sự khéo léo… Đây là các nội dung kiểm tra khi tuyển công an, viên chức cứu hỏa, thủy thủ…

- Đánh giá thành tựu để biết ứng cử viên đã học hỏi, thu thập được những gì từ trường học hoặc công tác. Các chứng nhận, bằng cấp, đánh giá, giấy khen từ một tổ chức uy tín nào đó là bằng cớ tốt nhất.
 - Đánh giá tính cách và sở thích, bao gồm thái độ, động cơ, sự tận tâm, ngay thẳng, khả năng hòa nhập, thích ứng, thường dành cho các vị trí quản trị. Các bài đánh giá này được xây dựng dựa trên giả định là mọi người đều trả lời thành thật. Có thể các ứng viên biết nhà phỏng vấn trông đợi câu giải đáp nào và giải đáp cho thích hợp ý nhà phỏng vấn, nhưng về lâu về dài, việc này sẽ gây khó khăn cho họ khi được nhận vào làm một công tác không ăn nhập với tính cách cũng như sở thích của họ.Còn một số cách đánh giá nữa vẫn được một số cơ quan áp dụng, tuy hiệu quả khá mơ hồ. Đó là kiểm tra ưng chuẩn chữ viết, cách phục trang, dùng máy kiểm tra...

3. Phỏng vấn

Phỏng vấn là cách thức mà hầu như bất cứ cơ quan nào cũng áp dụng trong tuyển dung, đây là hình thức hỏi đáp để đàm đạo thông tin. Có hai cách thức phỏng vấn:
- Phỏng vấn bằng các câu hỏi tùy ý, không được xây dựng theo hệ thống chuẩn mực nào. Nhà tuyển dụng có thể đặt ra bất kỳ câu hỏi nào. Phỏng vấn theo cách thức này thường không hiệu quả trong việc tuyển dụng được nhân viên cho vị trí nhà tuyển dụng cần vì không kiểm tra được về ứng cử viên.
 - Phỏng vấn dựa trên cấu trúc hệ thống câu hỏi, đã được xây dựng sẵn cốt tử xoay vòng vo vấn đề ảnh hưởng đến công tác để đánh giá đúng phù hợp với vị trí tuyển dụng.

Theo các chuyên gia, có thể chia nhỏ phỏng vấn trực tiếp thành bốn nhóm khác nhau:
 + Phỏng vấn dựa trên tình huống: ứng cử viên được hỏi về cách xử sự trong một cảnh huống khó khăn có thúc đẩy đến công tác. Tỉ dụ, ứng viên cho vị trí quản lý cấp trung phải cho biết mình sẽ xử lý thế nào nếu có một viên chức thuộc hạ đi làm trễ trong ba ngày liên tục.

 + Phỏng vấn đo lường hành vi: ứng cử viên được hỏi về cách xử sự trong một cảnh huống thực tiễn. Thí dụ, người tìm việc cho vị trí trực tổng đài có thể phải diễn đạt cách trả lời khi một khách hàng rất tức giận gọi đến. Cách phỏng vấn này dựa trên logic là hành vi làm việc trong dĩ vãng để được cách xử sự trong ngày mai.

 + Phỏng vấn bằng các câu hỏi duy lý: ứng cử viên được hỏi một loạt các câu hỏi có liên quan tới công tác, nhưng không tương tác đến cơ quan hay vị trí đang xin việc, tỉ dụ thích môn nào nhất hồi đi học?...

 + Phỏng vấn tạo sức ép: nhà tuyển dụng cố tình đưa ứng viên vào tình thế khó chịu bằng hàng loạt câu hỏi moi móc, thô lỗ hoặc vô duyên. Ý tưởng là duyệt tình huống này để xác định xem ứng cử viên có làm chủ được cảm xúc, biết giải tỏa áp lực hay không. Tỉ dụ nhà phỏng vấn tới tấp tiến công người tìm việc bằng các câu hỏi về công việc cũ, công ty cũ, đồng nghiệp cũ, điều kiện làm việc, lương lậu, duyên cớ rời đi chỗ làm cũ… Cách phỏng vấn này khá rủi ro vì ứng viên có thể kháng cự lại hoặc cho kết quả sai.

 Tóm lại, tùy từng phương pháp tuyển dụng mà nhà tuyển dụng dùng để thích hợp với vị trí và công tác mà nhà tuyển dụng cần, tuy nhiên các nhà phỏng vấn cũng nên sáng dạ trong việc ứng dụng các cách thức đó sao cho thích hợp.Bởi mỗi cách thức đều có ưu điểm và hạn chế riêng, nên chúng ta cần phát huy những ưu điểm của từng phương pháp để tìm được nhân sự sáng giá nhất trong vị trí tuyển dụng của mình.

- Sưu tầm-

Công tác nhân sự

TTC - doanh nghiệp vừa nhận về ba sinh viên sắp tốt nghiệp đại học. Trên Bộ chủ trương trước tiên phải thử tài sức của sinh viên rồi mới phân việc.



Giám đốc liền chỉ thị phòng nhân sự nhận họ về tập sự trong ba tháng, sau đó sẽ căn cứ vào sở trường để sắp đặt công tác cho thích hợp với khả năng từng người.

Cả ba chàng trai đều làm việc rất tích cực. Chẳng mấy chốc, ba tháng thực tập qua đi rất nhanh. Ban giám đốc cơ quan tổ chức thi lý thuyết cho toàn thể nhân viên phòng kỹ thuật và ba cậu sinh viên được giao nhiệm vụ coi thi, mỗi người đảm nhiệm một phòng thi.

Cuộc thi tiến hành vào ngày thứ sáu. Trương vẫn nghiêm túc như mọi khi. Vừa vào phòng thi, Trương liền đọc kỷ luật phòng thi, yêu cầu mọi người phải đưa hết sách dạy máy tính lên bàn giám thị, sau đó anh chàng đi từng bàn đánh giá, lôi ra mấy cuốn sách mà người dự thi giấu nhẹm để… chép vào bài thi. Trong giờ thi, Trương ngồi lỳ trong phòng thi đưa mắt quan sát từng người một, khiến không ai dám hó hé ý định quay cóp hay dùng “bửu bối”.

Còn chàng Ngô thì trái lại. Phát đề thi xong, cậu ta xách ghế ngồi ở cửa phòng thi, cắm cúi đọc sách, thỉnh thoảng mới ngoảnh đầu liếc nhìn phòng thi khi nghe tiếng ầm ĩ như ong vỡ lẽ tổ.

Chàng Lý thì trước giờ thi tranh thủ phát biểu vài câu về bản thân mình, sau đó đề nghị thí sinh cộng tác với công tác giám thị của mình và chúc mọi người làm bài tốt.

Một tuần sau, Trương được điều về trọng tâm máy tính của cơ quan; Lý được phân công về phòng làm việc của Giám đốc công ty; còn Ngô được đều làm công tác công đoàn của cơ quan.

Trưởng phòng tổ chức, người làm công tác nhân sự của đơn vị hí hửng nói với tôi:

- Cậu thấy tôi cắt cử đúng người đúng việc chớ?

tôi chưa kịp mở miệng, anh ta giải thích luôn:

- Cậu Trương làm việc nghiêm chỉnh nhưng cứng nhắc, không thích hợp giao dịch với mọi người, để cậu ta chuyện giao thiệp với máy tính là ăn nhập. Còn cậu Lý tinh nhanh miệng lưỡi dẻo quẹo có thể lãnh hội được ý kiến lãnh đạo nên để cậu ấy làm việc bên cạnh lãnh đạo là đúng, cậu ta có thể phát huy thế mạnh miệng lưỡi của mình”.

Thế còn cậu Ngô ăn nói nhiều lúc ngây ngô khiến người nghe cười dở, mếu dở, sao lại cắt cử làm công tác đoàn thể?

Trưởng phòng nhân viên vỗ vai tôi giảng giải:

- công việc đoàn thể, tức công tác nhân dân ấy mà, có một số việc nói rõ ra nhiều khi hiệu quả lại không tốt, thậm chí lại rước thêm tai họa. Chả hạn, khi cán bộ nhân viên gặp nỗi bất bình tìm đến anh, anh nhẫn nại lắng nghe nhưng đáp không đâu vào đâu khiến người nghe chẳng hiểu mô tê ra sao, như thế vừa làm nản lòng người thắc mắc lại vừa làm im lòng lãnh đạo cấp trên. Khả năng làm công tác quần chúng. # Giỏi là ở chỗ đó.

Tôi còn chưa hết kinh ngạc trước cách thức làm công việc tổ chức nhân viên đó thì trưởng phòng viên chức lại tiếp:

- Ông bạn quý mến ơi, làm công tác nhân viên nghĩa là phải biết dụng người như dùng đồ vật!

THẦY ĐỀ (rút gọn) - UÔNG QUÂN (Trung Quốc)

Read More

4 cách để nhà lãnh đạo khắc phục sự nhút nhát

Sưu tầm: mẫu đơn xin việc viết tay
4 cách để nhà lãnh đạo khắc phục sự nhút nhát

Nói tới các nhà lãnh đạo, ai cũng nghĩ họ luôn là người cứng cỏi, quyết liệt, song thực tiễn vẫn có những người tính nhút nhát lại hay nể ngại. Điều đó đã hạn chế năng lực quản trị của họ. Bài viết này chỉ ra cách khắc phục những “rào cản” ấy.



Tác giả Melody Wilding trong bài báo mới đây trên trang Forbes đã khẳng định, người ta hoàn toàn có thể học hỏi và cải thiện tính cách rụt rè, nhút nhát để trở thành nhà lãnh đạo hiệu quả, có uy thế.

Bà đã chỉ ra 4 thử thách và cách vượt qua chúng nếu rơi vào cảnh huống này:

thách thức số 1: Xuất hiện trước đám đông

Mới nghe qua tưởng như đây là điều rất đơn giản. Bạn tự giới thiệu mình với mọi người và trái lại, rồi sau đó mọi chuyện tiếp tục.

Nhưng trên thực tế, mọi sự không trơn tuột đến vậy. Hãy hình dong như bạn được dẫn qua một loạt các phòng ban, gặp gỡ với rất nhiều nhân sự cấp dưới, bị “soi” bởi hàng chục hay hàng trăm cặp mắt, thật khó để có cách “phá băng” hiệu quả và bớt vụng về về trong thời đoạn xúc tiếp trước hết với mọi người như thế.

Cách vượt qua thách thức:

Nếu không phải là một người hoạt khẩu bẩm sinh, bạn hãy tìm hiểu về đội ngũ cộng sự của mình theo cách riêng của mình.

Tác giả Melody Wilding gợi ý một cách theo bà đơn giản và dễ vận dụng nhất: ưng chuẩn các cuộc chuyện trò một đối một. Bằng cách đó, bạn không bị cuốn vào quá nhiều bàn bạc cùng lúc và bị “soi” giữa đông đảo nhân sự.

Thêm nữa, với cách xếp đặt trước các buổi họp, cả viên chức và lãnh đạo đều có thời cơ chuẩn bị.

Nhà quản trị có thể gửi chương trình làm việc tới cho viên chức, xác định trước những chuyện sẽ bàn và sau đó, dành thời kì lắng tai mọi người.

Khi bạn ngày càng hiểu rõ cấp dưới của mình, bạn sẽ thấy bàn bạc với họ dễ dàng hơn trong các hội thoại hàng ngày khác.

Thách thức số 2: luận bàn những nội dung khó nói

Nếu việc tìm hiểu cấp dưới thôi đã là chuyện không đơn giản với bạn, thì việc phải nói những chuyện như phê bình khi cấp dưới làm việc không đạt kết quả như mong muốn, hoặc tệ hơn là phải thải hồi họ, còn khó khăn hơn gấp bội.

Cách vượt qua: Trong những trường hợp này, tốt nhất bạn nên có một người có kinh nghiệm quản lý chỉ dẫn bạn phương pháp tiến hành đàm đạo.

Việc hướng dẫn này đòi hỏi tính cụ thể kiểu “cầm tay chỉ việc” như khi tiếp xúc sẽ nói gì, nói như thế nào và tiếp tục vấn đề ra sao.

Thách thứ số 3: đàm luận trong cương vị lãnh đạo

Dù có những khi bạn phải làm việc riêng với từng nhân viên cấp dưới trong công việc cụ thể, nhưng phần lớn thời gian còn lại, bạn phải là một người quản lý. Do đó, bạn sẽ phải chủ trì buổi họp, phân công công việc, thiết lập mục đích và khuyến khích tập thể viên chức đạt được các tiêu chí mong muốn. Với một nhà quản lý nhút nhát, điều này thật khó khăn.

Cách vượt qua: Giải quyết thử thách này không thể nhanh được. Theo kinh nghiệm của tác giả Melody Wilding, bà có một giải pháp gồm 2 phần.

Thứ nhất, trên cơ sở các cuộc đối thoại một – một như đã đề cập ở thử thách số 1, bà nỗ lực tạo không khí thân tình, thoải mái với viên chức. Khi hiểu rõ họ ở góc độ cá nhân, bà cảm thấy tự tin hơn trong quá trình giao du công tác.

Thứ hai, phần chuẩn bị rất quan yếu. Là nhà quản lý, bà Melody Wilding nhận ra các nhân sự của bà luôn thắc mắc về mọi điều. Chẳng hạn, nếu cơ quan đưa ra một chính sách mới trong cuộc họp, ngay tức thì họ sẽ muốn biết vì sao lại khai triển chính sách đó, những ai sẽ chịu thúc đẩy chính sách này và người quản trị sẽ làm gì để giúp họ hoàn thành điều đó, v.V…

Nếu nhà quản trị không giải đáp được các thắc mắc ấy, cái ghế của họ chắc chắn sẽ lung lay. Ngoài ra, khi có sự chuẩn bị trước những thông tin trả lời cần thiết, người quản lý sẽ thấy kiên định và vững vàng hơn.

Thử thách số 4: Giải quyết tất cả những thử thách trên (và còn nhiều hơn nữa)

Thoát khỏi “vùng an toàn” trong tính cách bản năng của mỗi người để khắc phục những hạn chế là câu chuyện không đơn giản. Để trở thành nhà quản lý hiệu quả, mạnh mẽ, rõ ràng cần sự nỗ lực không ngừng của bạn trong một thời gian dài.

Không ít người đã mất kiên nhẫn, bỏ cuộc. Nhưng nếu bạn vẫn muốn trở nên nhà lãnh đạo, hãy kiên trì bám trụ. Tin mừng là theo thời gian, mọi sự sẽ dễ dàng hơn.

Khi bạn đã hiểu rõ đội ngũ nhân sự của mình và cảm thấy thoải mái khi ở bên họ, bạn cũng sẽ cảm thấy mạnh mẽ hơn trong việc dẫn dắt, lãnh đạo họ. Những cuộc trò chuyện khó khăn sẽ trở nên đơn giản hơn. Bạn sẽ tự tin hơn khi chỉ dẫn và huấn luyện đội ngũ của mình.

Theo DNSG

Read More

6 bước khôn ngoan để tuyển dụng nhân viên xuất sắc

6 bước khôn ngoan để tuyển dụng nhân viên xuất sắc

Cho dù cơ quan của bạn đang “ăn nên làm ra”, bạn cũng không nên bỏ qua các vấn đề có thể gây ra những thiệt hại nghiêm trọng về mặt lâu dài. Nếu bạn đang gặp phải vấn đề với tỉ lệ nghỉ việc cao, hoặc những nhân sự vừa tuyển dụng không thật sự phù hợp với đơn vị, hãy làm theo 6 bước sau để có được một quy trình tuyển dụng khôn ngoan và để nhận được nhiều hơn từ viên chức của bạn.



1.Xác định phí tổn của tình trạng nghỉ việc

Nhiều nhà quản trị lánh né vấn đề này hoặc bỏ mặc nó cho đến khi họ bắt buộc phải giải quyết vấn đề. Trện thực tại, việc này không quá khó khăn như mọi người nghĩ. Hãy lấy lương hàng năm của bất kỳ vị trí nào có tỷ lệ thôi việc cao, công thêm 30% những quyền lợi căn bản, và tính 25% của tổng số này. Đó chính là con số tối thiểu mà công ty thất thoát mỗi khi một nhân viên đi khỏi. Hãy nhân con số này với số lần mà nhân viên rời đi vị trí và hãy làm như vậy cho tất cả các vị trí có tỷ lệ nghỉ việc cao.

Con số đó thật đáng sợ, đúng không? Và đừng quên những chi phí khác tác động đến quá trình hòa nhập nhân viên và tuyển dụng ( tổn phí đi lại, quảng cáo, huấn luyện). Hãy xem bài blog gần đây của chúng tôi: 10 chí chi phí phát sinh khi một viên chức rời bỏ công việc.

2. Đột phá trong cách kiếm tìm người tìm việc – Có rất nhiều nguồn ứng cử viên mà các nhà tuyển dụng thường bỏ qua

- Đưa ra mức thưởng cho những người giới thiệu nhân viên được bạn tuyển dụng
- tìm kiếm ở các công ty vừa mới cắt giảm nhân viên
- Thiết lập mối quan hệ với những cơ sở tập huấn – tìm các trường đại học, cao đẳng, hoặc các trường có chương trình học về lĩnh vực của bạn và thiết lập mới quan hệ với họ.
- Sử dụng các bài kiểm tra với những nhân viên hiện tại để phác thảo tiềm năng thăng tiến của họ trong tương lai.

3. Chuẩn bị cho một cuộc phỏng vấn thành công

xem xét lại những đòi hỏi công việc trong đầu bạn trước khi phỏng vấn. Phát triển những câu hỏi dẫn dắt dựa trên diễn tả công việc để dẫn đến những câu hỏi bàn luận sâu hơn.

Giới thiệu – Phỏng vấn có thể là một cảnh huống bít tất tay đối với cả hai bên. Hãy giảng giải với ứng cử viên về quy trình phỏng vấn: cuộc phỏng vấn sẽ kéo dài bao lâu và bao gồm những nội dung gì.

Nội dung – trong khi hỏi các câu hỏi, hãy suy nghĩ trong đầu (và ghi lại) câu hỏi sau: “Người này có thể làm tốt công việc này không và liệu họ có sẵn sáng nhận công tác này không?”

chấm dứt – Phần này cũng quan yếu như hai phần trước đó. Hãy vững chắc bạn đã tóm tắt với người tìm việc những điều cấp thiết và nêu lên những bước kế tiếp. Hãy tham khảo cuốn sách “Tuyển dụng bằng lý trí” của Lou Adler, trong đó tác giả đã nêu lên một câu kết thúc rất phù hợp: “dù rằng chúng tôi đang coi xét các người tìm việc giỏi khác, cá nhân tôi thấy bạn có một nền móng khá tốt. Chúng tôi sẽ giao thông với bạn trong một đôi ngày tới, nhưng hãy cho tôi biết bạn nghĩ gì về công việc này?”

4. Liên tiếp cải tiến những phương pháp tuyển dụng

Hãy kiên cố rằng bạn xoành xoạch thực hiện những cách thức tuyển dụng tốt nhất cho doanh nghiệp mình. Những cuốn sách như của Lou Adler và các buổi đoàn luyện kỹ năng và hội thảo sẽ rất hữu dụng cho đơn vị của bản.

Nhân sự là tài sản quan yếu nhất của doanh nghiệp. Sao bạn lại đầu tư ít công sức vào việc thu hút, tuyển dụng và giữ lại các nhân viên hơn là đầu tư vào việc tìm ra các hiệp đồng và giữ chân khách hàng? Hãy nhớ rằng nếu không có các nhân sự giỏi, bạn sẽ không có được khách hàng nào cả.

Nhưng đừng quá lo lắng, chúng tôi sẽ cho bạn biết những gì bạn có thể để giảm đi đáng kể tỷ lệ thôi việc và bảo đảm rằng bạn tuyển được đúng người, đúng việc

5. Xác định các vấn đề tuyển dụng – tìm ra những bộ phận nào trong cơ quan đang có vấn đề và tại sao, bạn có thể làm việc này bằng những cách sau

Hãy nêu lên câu hỏi sau với trưởng phòng viên chức và các trưởng bộ phận khác: “tại sao viên chức xin mất việc? vì sao họ làm nảy sinh vấn đề cho công ty? tại sao họ bị sa thải?”thực hành những cuộc phỏng vấn nghỉ việc. Hỏi những người ra đi công việc lý ra công ty nên làm gì để giúp họ thành công và ngăn đề phòng được sự ra đi của họ. Đừng bị đánh lừa với câu giải đáp thân thuộc “Hãy trả lương cao hơn cho tôi”. Trên thực tế, bạn có thể tạo động lực làm việc cho nhiều nhân sự mà không cần đến tiền bạc.Hỏi những nhân viên giỏi họ thích gì ở vị trí của họ và bạn có thể làm những gì để duy trì và tăng cường tinh thần làm việc của họ. Sau đó, tụ tập vào điều mà họ thích và làm tương tự với toàn bộ doanh nghiệp của bạn.Đánh giá những người chịu nghĩa vụ cho việc tuyển dụng. Hãy hỏi họ trước và sau đó hỏi bản thân bạn: “Họ có cần tập huấn thêm? Hệ thống của họ có hiệu quả hay không? Họ có thật sự nghiêm túc với công tác?”

6. Tuyển dụng những người thật sự thích hợp với công tác

trước hết, bạn phải hiểu rõ và phác thảo ra được một trình bày công tác dựa trên các năng lực cần thiết. Bạn chẳng thể hy vọng viên chức phù hợp với công tác nếu bạn không biết được bạn muốn gì cũng như bạn có kỳ vọng ở viên chức?Hãy kiên cố rằng bạn đã liệt kê ra được mọi năng lực mà tất cả các vị trí trong đơn vị đòi hỏi như học thức, kinh nghiệm, kỹ năng, v,v. Giao đúng việc cho đúng người – Harvard Business Review đã thực hiện một nghiên cứu với 36,000 người đến từ 14 lĩnh vực trong vòng 20 năm. Mục đích của nghiên cứu này là nhằm tìm ra nhân tố tạo nên sự thành công trong công tác. Họ tìm ra rằng, khi một người thích hợp với công tác đang làm, họ sẽ tạo ra được sự thành công. Những thành tố tạo ra sự thích hợp bao gồm có khả năng học hỏi thích hợp với đề nghị công tác, có động lực để hoàn tất công việc, và có tính cách và xu hướng hành vi cần thiết để thực hiện công tác một các xuất sắc.Những yếu tố này chẳng thể được kiểm chứng qua cách phỏng vấn truyền thống hay qua việc kiểm tra lý lịch ứng viên. Những bài đánh giá sẽ cung cấp phương tiện đánh giá cần thiết để phân tích những nguyên tố này.

Nguồn: Profiles International

Chính sách nhân viên tại LienVietPostBank

Ngân hàng Bưu điện Liên Việt (LienVietPostBank) với nền móng công nghệ đương đại, tiềm lực tài chính vững mạnh và đội ngũ viên chức chuyên nghiệp, giàu kinh nghiệm chuyên môn cùng với tinh thần nhiệt huyết, đang trên con đường xây dựng để trở nên một ngân hàng thương nghiệp hàng đầu và hướng tới phát triển thành một tập đoàn Dịch vụ Tài chính - nhà băng lớn mạnh của Việt Nam.
LienVietPostBank luôn coi nguồn nhân lực là yếu tố then chốt và là tài sản quý giá của ngân hàng. Chính do vậy, chính sách nhân viên tại đây được xây dựng với mục đích biến nguồn nhân lực trở thành một ưu thế cạnh tranh hàng đầu của LienVietPostBank. Chính sách nhân viên của LienVietPostBank là đặt mối quan hệ giữa nhà băng và nhân viên là trung tâm của chính sách, với mục tiêu cao nhất là sự phát triển của LienVietPostBank luôn đồng hành với sự thỏa mãn về công tác và ích lợi của viên chức.

Chính sách tuyển dụng - việc làm

Với ý kiến coi nguồn nhân lực là lợi thế cạnh tranh hàng đầu của nhà băng, nguyên tắc tuyển dụng của ngân hàng là lựa chọn những ứng viên tốt nhất vào vị trí thích hợp dựa trên phẩm chất, khả năng, thái độ, năng lực, kinh nghiệm của ứng cử viên mà không phân biệt tín ngưỡng, chủng tộc, tôn giáo hay nam nữ.

Chính sách việc làm của LienVietPostBank tạo thời cơ công bằng và hợp lý cho tất cả mọi viên chức của ngân hàng tùy theo năng lực của mỗi người trên mọi bình diện: tuyển dụng, tập huấn, bổ nhiệm, xét lương, xét thưởng....

Chính sách lương - thưởng

Với phương châm: “Sống bằng lương, giàu bằng thưởng”, chính sách lương - thưởng của LienVietBank được xây dựng mang tính cạnh tranh cao nhằm mục tiêu thu hút và khuyến khích người lao động gia nhập và cống hiến lâu dài cho sự phát triển của LienVietPostBank.
Lương bổng tại LienVietPostBank được trả theo nguyên tắc bảo đảm sự công bằng, hợp lý, ăn nhập với trình độ, năng lực, năng suất, chất lượng công tác của mỗi nhân viên và ý thức, thái độ thực thi chức trách, nhiệm vụ được cắt cử.

Ngoài lương bổng, khi làm việc tại LienVietPostBank, nhân viên còn được hưởng rất nhiều chế độ phụ cấp khác nhau tùy theo đặc thù của từng vị trí công việc như: phụ cấp thu hút, Phụ cấp đắt đỏ, Phụ cấp độc hại... Và các khoản tiền hỗ trợ phí tổn xăng xe, điện thoại, ăn trưa... Trong các chế độ phụ cấp, LienVietPostBank áp dụng chế độ Phụ cấp thâm niên để nhằm ghi nhận sự trung thành và gắn bó cống hiến lâu dài của nhân sự đối với nhà băng.

Đặc biệt, với tôn chỉ “Hữu sản hoá người cần lao” giúp người cần lao tại LienVietPostBank đảm bảo cơ sở vật chất cho Cá nhân, Gia đình và có tích luỹ... Tạo điều kiện cho nhân viên ngân hàng giàu lên cùng thương hiệu LienVietPostBank. Khi vào làm việc tại LienVietPostBank, 100% nhân viên sẽ được mua cổ phần hoặc cam kết ký văn bản về lợi quyền được mua cổ phần ngân hàng Bưu điện Liên Việt theo quy định của Hội đồng quản trị.

Bên cạnh chính sách lương thuởng và phụ cấp, LienVietPostBank còn ứng dụng chính sách thưởng nhằm cổ vũ, khuyến khích viên chức toàn hệ thống nỗ lực cống hiến và phấn đấu hết mình trên mọi vị trí công tác để xây dựng LienVietPostBank càng ngày càng phát triển và lớn mạnh. Những tập thể, cá nhân đạt thành tích xuất sắc sẽ được đánh giá và khen thưởng xứng đáng, kịp thời theo những quy định hợp nhất, công bằng và công khai, phối hợp khen thưởng ý thức và khen thưởng vật chất.

Chính sách huấn luyện và phát triển

LienVietPostBank luôn coi tập huấn Nguồn nhân lực là nhiệm vụ quan yếu hàng đầu trong quản lý nguồn nhân lực và là một hình thức đầu tư chiến lược. Chính bởi vậy, ngay từ đầu LienVietPostBank đã thực hiện xây dựng đề án “Vườn ươm nhân kiệt” trong chính sách đào tạo và phát triển của mình.
Các khóa tập huấn của LienVietPostBank bao gồm cả tập huấn trong nước và huấn luyện nước ngoài, đặc biệt LienVietPostBank chú trọng đến tập huấn con em của các cổ đông và con em cán bộ nhân viên của nhà băng.

Duyệt việc huấn luyện, nhân sự sẽ được nâng cao tri thức, trình độ nghiệp vụ chuyên môn cùng các kỹ năng khác, từ đó tạo ra giá trị lớn nhất cho bản thân nhân viên và ngân hàng. Đồng thời, qua quá trình tập huấn, viên chức cũng xác định được mục đích phát triển của bản thân phù hợp với mục đích phát triển của nhà băng.

Các khóa tập huấn của LienVietPostBank được thiết kế một cách hiệu quả dựa trên đề nghị thực tế kinh doanh của ngân hàng nhằm đảm bảo việc nhân viên có thể áp dụng được tối đa những kỹ năng, kiến thức đã được huấn luyện vào trong công tác. Từ đó, làm tăng niềm tin và động lực làm việc cho nhân viên, thúc đẩy nhân sự không ngừng phát triển và đa dạng hóa nghề nghiệp chuyên môn để tạo ra thời cơ thăng tiến cho bản thân.

Các khóa huấn luyện của LienVietPostBank bao gồm
- Các khóa tập huấn về kỹ năng tăng cường: Kỹ năng truyền đạt, thuyết trình. Kỹ năng đàm phán. Kỹ năng giải quyết vấn đề và ra quyết định...
- Các khóa đào tạo về nghiệp vụ chuyên môn: phân tách báo cáo tài chính. Quản lý‎‎ các khoản vay và thu hồi nợ. Quản lý‎ rủi ro trong thanh toán quốc tế...
- Các khóa tập huấn dành cho cán bộ quản lý‎: Kỹ năng lãnh đạo và quản trị‎ sự thay đổi. Kỹ năng lập mưu hoạch và đơn vị công việc. Tăng cường hiệu quả quản trị thông qua huy động nguồn nhân công...

Sau khi tham gia các khóa huấn luyện, tất cả nhân sự LienVietPostBank sẽ được đánh giá, xếp hạng để có thể phát triển và thăng tiến nghề nghiệp trong tương lai.

Thực hành các quy định của quốc gia về chế độ, chính sách đối với Người lao động

LienVietPostBank cam kết thực hiện đầy đủ các quy định của quốc gia về chế độ, chính sách đối với người cần lao như: Bảo hiểm xã hội, BHYT, chế độ nghỉ phép, chế độ nghỉ dưỡng sức hồi phục sức khỏe... Ngoài ra, LienVietPostBank còn vận dụng một số chế độ, chính sách riêng nhằm thu hút, thúc đẩy và tạo sự gắn bó lâu dài của Người cần lao với ngân hàng như: Chế độ trợ cấp khó khăn thường xuyên và đột xuất, chế độ du lịch, thăm quan, nghỉ mát, chế độ khám sức khoẻ định kỳ...

Môi trường làm việc

LienVietPostBank luôn kiêu hãnh về môi trường làm việc chuyên nghiệp, năng động nhưng cũng khôn xiết thân thiện và đầm ấm. Làm việc tại LienVietPostBank, bạn sẽ cảm thấy mình như thành viên của một đại gia đình đầy ắp niềm tin và hy vẳng, luôn được quan hoài, san sẻ và cùng nhau cống hiến, phát huy những giá trị bản thân để xây dựng ngôi nhà chung Bưu điện Liên Việt ngày càng lớn mạnh.

Read More