5 Bước để có bản đánh giá thành tích cuối năm hiệu quả - HR Vietnameses

5 Bước để có bản kiểm tra thành tích cuối năm hiệu quả

Cuối năm luôn là thời khắc các công ty thực hành bản kiểm tra   nhân viên   . Lãnh đạo và các nhà quản lý hiểu đươc tầm quan yếu và tính dài hạn của các bản tổng kết này, bên cạnh đó họ thường không đặt chúng lên top công việc cần ưu tiên nhất trong thời khắc bận rộn cuối năm.

Đối với nhiều tổ chức, đây lại là thời điểm duy nhất trong năm để cả lãnh đạo và nhân viên nhìn lại, đánh giá lại, xác định và tập hợp vào những mục đích mới, những nấc thang mới trong công tác – bao gồm cả trao đổi về những đổi thay về chế độ   lương   thưởng. Dưới đây là 5 bí quyết để xây dựng một bản nhận xét công tác không chỉ thực tại mà còn có ý nghĩa tạo động lực cho nhân sự.

1. Hãy thật cụ thể và sáng tỏ.
Bản đánh giá công việc càng cụ thể càng có ích cho nhân viên, và càng có khả năng trở thành “kim chỉ Nam” để tăng cường tinh thần và kết quả làm việc của nhân sự. Các bản kiểm tra cần đề cập đến những tiêu biểu của cá nhân hay tập thể trong công ty với những thành tích xuất sắc để thúc đẩy sự cạnh tranh phát triển. Nếu không có một cấu trúc chuẩn cho bản tổng kết, nhà quản lý càn tạo ra một cơ chế sáng tỏ – chia bản đánh giá thành những mục tiêu và tiêu chí về năng lực cụ thể và xác định rõ ràng tỉ trọng đánh giá của mỗi tiêu chí. Bằng cách đó, nhân viên của bạn có thể nắm được họ được kiểm tra bằng cách nào và cái gì là tiêu chí quan yếu nhất.

2. Kiểm tra thường xuyên.
Để đạt hiệu quả cao nhất, các trưởng phòng, quản lý và ban lãnh đạo cần thường xuyên cập nhật các bản kiểm tra công tác ít nhất là hàng quý, thậm chí là hàng tuần nếu có điều kiện. Nếu công ty của bạn chỉ đánh giá mỗi năm 1 – 2 lần, cấp trên và nhân sự vẫn nên bàn luận và rà soát lại các công tác đánh giá thường xuyên, nhằm giảm thiểu những bất đồng ý kiến và bất thần trong bản tổng kết cuối năm. Thường xuyên bàn luận về kết quả công tác còn cho phép chúng ta có thời gian để chuẩn bị cho những thay đổi cần thiết hoặc tiếp cận các vấn đề từ khi mới nảy sinh chứ không để tồn đọng đến tận cuối năm.

3. Thu thập thông báo từ tất cả các phía.
Một số doanh nghiệp đã xây dựng cơ chế đánh giá 360 độ, trong đó nhân viên có thể phản hồi lại với quản trị, cấp trên cũng như đồng nghiệp của mình. Trong trường hợp doanh nghiệp không có cơ chế đó, các nhà quản lý vẫn nên thu thập thông báo theo các cách phi chính thức từ các mai mối làm việc của các viên chức. Cách này không chỉ đảm bảo tính khách quan của đánh giá từ nhiều phía mà còn giúp khơi dậy một môi trường làm việc nơi mà teamwork được đề cao và lòng tin được thắt chặt.
Na ná như vậy, cách mà nhân viên tự đánh giá kết quả làm việc của họ cũng quan yếu không kém. Đó là cơ hội để họ mô tả những thành quả đã đạt được, cách họ vượt qua những thử thách trong công tác và hơn nữa, còn xác định được những tiêu chí cần phải được cải thiện trong mai sau. Trên thực tế tại nhiều doanh nghiệp, quy trình kiểm tra kế quả công tác khởi đầu từ việc tất cả các viên chức hoàn tất bản tự đánh giá của bản thân, sau đó cấp trên của họ coi xét và đưa ra kết luận.

4. Biết tạo động lực cho nhân viên.
Điều quan trọng của một người quản trị nhân viên chức là hiểu rõ viên chức và cung cấp những phản hồi thích hợp, mang tính xây dựng và có ảnh hưởng đối với từng cá nhân. Một số cá nhân có khuynh hướng được thúc đẩy bởi những kiểm tra mang tính định lượng, dễ dàng nhận mặt và cách những đánh giá đấy tương tác trực tiếp đến lương, thưởng của họ. Trong khi đó, có những nhân sự lại lấy những giải thưởng ghi nhận thành tích hay cơ hội phát triển sự nghiệp làm động lực phấn đấu. Cần phải xác định được động cơ gì sẽ khiến nhân sự làm việc để có một bản đánh giá hiệu quả hơn.
Cần chú ý rằng, những cuộc luận bàn thân thiện như trong giờ ăn trưa, café giải lao giữa quản lý và viên chức sẽ giúp nhà quản lý hiểu được tâm lý viên chức của mình hơn từ những cuộc hội thoại thiên nhiên, mang tính hiệp tác cao.

5. Áp dụng công nghệ trong đánh giá thành tích.
Hiện nay, các phần mềm phục vụ cho việc đo lường thành tích, kiểm tra kết quả làm việc được thiết kế cho tất cả các quy mô doanh nghiệp với mức ngân sách khác nhau. Các phần mềm này có thể nhanh chóng và dễ dàng lướt qua các chỉ tiêu kiểm tra của các cá nhân và đưa ra bản đánh giá tổng hợp,sáng tỏ, tiện tặn chi phí và thời kì cho nhà quản lý. Trên thực tiễn, chúng ta sẽ xây dựng cơ sở điện toán đám mây về dữ liệu nhân viên mà tất cả mọi nhân sự tròn cơ quan đều có thể dễ dàng tiếp cận đóng góp và quá trình đánh giá.

Nguồn: entrepreneur.Com

Nguồn tham khảo:  nghề nhân viên

Read More

Có nên bỏ công tác ổn định để tự làm ở nhà - HR

Có nên bỏ công tác ổn định để tự làm ở nhà

Tôi là thầy giáo tiếng Anh một trường quốc tế và một trung tâm ngoại ngữ, có bằng thạc sĩ cách thức giảng dạy tiếng Anh và Ielts 8.0. Lương tháng khoảng 20 triệu.

Tôi biết một cô giáo chỉ học hết lớp 12 và có Ietls 7.0, mở lớp tại nhà dạy. Học trò rất đông, từ sáng tới tối. Mẹ cô ấy nói một tháng cô ấy thu nhập ít ra cũng 50 triệu đồng. Tôi đang định xin mất việc và sẽ mở lớp tiếng Anh ở nhà.

Tôi cảm thấy công việc bây giờ của mình khá áp lực. Sức ép không đến từ học viên vì tôi rất yêu quý học sinh. Những giờ lên lớp, tôi cảm thấy rất vui, học viên rất yêu quý tôi. Áp lực ở đây đến từ nhân sự và đồng nghiệp. Trường học mà như thâm cung nội chiến, đấu đá giành giật rất mệt mỏi. Người này nói xấu người kia khiến tôi cảm thấy rất thất vọng. Tôi muốn tránh xa môi trường đó và tự khởi nghiệp.

Bạn bè tôi khuyên không nên làm thế vì tôi còn trẻ, nếu dạy ở nhà thì chỉ ru rú ở nhà không đi đâu. Thật sự tôi cũng không biết thế nào nữa. Đôi khi nghĩ nếu không đi đâu mà chỉ ở nhà dạy thì cũng nản. Đi làm tuy có đấu đá nhưng tôi có những đồng nghiệp thân thiết, có những buổi workshop để tăng kỹ năng giảng dạy, có bạn bè nước ngoài để luyện nói. Nếu nghỉ ở nhà thì sẽ không còn thời cơ phát triển nhưng bù lại kiếm nhiều tiền hơn. Tôi chần chờ quá, xin Cả nhà giúp tôi.

Tú

Những sai trái khi tuyển viên chức của công ty mới

Hồ hết là khi các nhà kinh doanh tuyển nhân sự trước hết của mình, thì họ không có đủ tiền để sử dụng dịch vụ của các nhân viên   tuyển dụng   giàu kinh nghiệm. Nhưng việc thu hút nhân sự bằng các kỹ năng đúng là điều khôn xiết quan yếu để giúp một cơ quan trẻ cất cánh.

Francois Gossieux, một nhà kinh doanh ở Andover, Massachusettes, người đã từng cử sự ba đơn vị, trong đó có cả đơn vị Synopia chế tác phần mềm dùng để phát triển sản phẩm, nói: “Những nhân viên trước nhất là những lần thuê người quan trọng nhất của bạn. Nếu bạn hỏi một nhà kinh doanh vốn, anh ta sẽ nói với bạn rằng nhóm làm việc là điều trước tiên mà họ   tìm kiếm   .”
Dù bạn đồ mưu hoạch để tìm các nhà đầu tư bên ngoài hay định tự thân phát triển cơ quan của mình, thì việc tìm kiếm và giữ chân những viên chức tốt luôn nằm trong nhóm việc phải ưu tiên hàng đầu.

Thuê nhân sự không phải là một việc dễ dàng. Bạn cần tìm được những người không chỉ có kinh nghiệm mà bạn cần, mà còn có các tính cách bổ sung cho bạn, những người hiểu và có thể dám đương đầu với nguy cơ về tài chính và sự bất trắc - những điều luôn đi kèm với một tổ chức non trẻ. Và bạn cần bảo vệ bản thân bằng cách đảm bảo rằng tất cả mọi điều bạn thoả thuận với các nhân viên mới đều rõ ràng và bằng văn bản. Với phong trào khởi nghiệp tăng lên trong thời kì gần đây, ngày càng có nhiều chủ tổ chức mới đang phải đối đầu với bài toán thuê người phức tạp này. Tổ chức Kauffman ở Kansas cho biết 11,3% người Mỹ trưởng thành “đã tham gia vào hoạt động thành lập cơ quan” trong năm 2003 - con số này năm 2002 là 10,5%.

Những người thành lập doanh nghiệp kỳ cựu và các nhà kinh doanh vốn đã liệt kê các sai lầm thường mắc phải khi   tuyển dụng   và gợi ý một số biện pháp thực tế để giúp bạn tránh các sai lầm đó:

Đừng quá đề cao tổ chức của bạn

Theo David Friend, người đã khởi sự năm công ty và hiện giờ là người hùn vốn với hãng kinh doanh Orchid Partners, thì những người thành lập doanh nghiệp thường “là những người bán hàng giỏi, do đó có thể thuyết phục một người vào làm cho cơ quan của mình.”

Nhưng thường xuyên xảy ra việc những nhà sáng lập này quá chú trọng đến các khía cạnh tích cực nhưng mà ít để ý đến những điều sai lầm. Ông nói: “Tôi đã quá cố gắng thuyết phục ai đó tham gia cùng tôi khi họ thậm chí không chắc chắn được rằng họ có tính cách cấp thiết để làm việc cùng một tổ chức mới cử sự hay không. Kết quả thật ngược với những gì tôi trông đợi. Ngay từ ngày trước tiên, họ đã tự hỏi bản thân: "Tôi đã làm gì thế nhỉ?’”

Jim Finkelstein, người gần đây đã thuê các nhân viên then chốt cho đơn vị mới thành lập của ông ở thung lũng Silicon là Futuresense, dành nhiều thời kì để nói chuyện với các viên chức tương lai để bảo đảm rằng họ ăn nhập với cả ông lẫn đơn vị mới được thành lập của ông. Ông nói: “Tôi nói với mọi người rằng tôi có thể cho họ sự linh hoạt và quyền tự do hành động. Và tôi hỏi họ có thích một doanh nghiệp có kết cấu chặt chẽ và chỉ thị đầy đủ không. Nếu có, thì đây không phải chỗ cho họ.” Mỗi khi có thể, Finkelstein thậm chí còn đưa các giám đốc cốt lõi của mình đến một cơ sở tham mưu từ ba đến sáu tháng trước khi mời họ một chỗ làm đầy đủ thời kì thực thụ. “Đó là một thời cơ để thấy được phong cách làm việc của họ,” và bảo đảm rằng họ thích thú và hiểu môi trường có kết cấu không chặt chẽ, phát triển với tốc độ nhanh của cơ quan ông trước khi thực sự gắn họ với tổ chức.

Đừng kêu gọi tất cả những người bạn cũ của mình tham gia

Theo Chris Paciti, thành viên chính của hãng Austin Ventures, nói: “Bản năng trước hết của bạn là cố tóm lấy những người bạn biết và tin tưởng, những người mà cùng họ bạn đã thành công trong một bối cảnh khác, nhưng thỉnh thoảng điều này lại không hiệu quả.” Ông Pacitti giơ cao lá cờ cảnh giác với những trường hợp thuê người như vậy, ngay cả khi những người bạn cũ có phẩm chất tốt, nhưng nó cho thấy người sáng lập công ty chỉ dựa vào các yếu tố thân thuộc và luôn tiện lợi chứ không nghĩ đến những kỹ năng và kinh nghiệm mà anh ta sẽ cần để thực hành công việc kinh doanh.

Chẳng hạn, bạn có thể thích người giám đốc bán hàng cừ khôi, người đã thành công trong việc lăng-xê một sản phẩm mới tại doanh nghiệp lớn mà bạn vừa rời đi. Nhưng có thể người đó không giỏi trong việc bán hàng mà không có những nguồn lực và danh tiếng của một đơn vị làm nền tảng chắc chắn phía sau. Ông Pacitti cho biết ông thích nhìn thấy “một sự kết hợp thăng bằng giữa người mới và người cũ”.

Ông Gossieux đã ứng dụng cách thức này khi tuyển người cho Synopia. Ông nói: “Trong số sáu người làm việc ở đây bây chừ, chỉ có hai người đã từng làm việc cùng nhau. Nếu bạn định giải quyết vấn đề về một sản phẩm mới trong một môi trường mới tại một thời điểm mới thì bạn phải có khả năng làm việc một cách mới. Nếu bạn chỉ có những người trước đây đã từng làm việc với nhau, thì bạn có thể rơi vào những gì bạn đã từng làm mà không có hiệu quả. Bạn cần những người không thừa nhận những điều bạn đã làm trước đây. Nếu bạn có một nhóm mới, bạn sẽ có các ý tưởng mới.”

Hãy suy nghĩ như một nhà kinh doanh vốn

Trước khi kiếm tìm tiền từ bên ngoài, hãy đặt bản thân vào vị trí cuả các nhà kinh doanh vốn, hãy nghĩ về những thiếu sót họ sẽ nhận thấy trong nhóm làm việc của bạn và cố gắng giải quyết các khuyết điểm đó. Ông Friend giải thích: “Vớ vẩn, tôi không cần một người bán hàng trong sáu tháng liền. Vì sao lại phải trả   lương   cho anh ta ngay từ hiện thời?’ Nhưng điều quan trọng là bạn phải có một nhóm hoàn chỉnh để được nhà đầu tư tin tưởng”.

Ông nói: “Tôi có thể biết bạn là một kỹ sư giỏi và sản phẩm tốt, nhưng nếu bạn không có một người bán hàng, thì tôi không biết ai sẽ mở cửa và mời chào các khách hàng quan trọng đầu tiên. Hoặc tôi có thể thấy những kỹ sư và người bán hàng giỏi, nhưng tôi biết không ai trong số họ giỏi kiểm soát ngân quỹ, do vậy tôi muốn thấy trong nhóm có một người quản trị về tài chính, ngay cả khi bạn không cần vị trí đó lúc này.” Nói một cách khác, “có đầy đủ mọi vị trí sẽ giảm nguy cơ” thất bại của tổ chức.

Đưa mọi thứ vào văn bản

Rốt cuộc, hãy đưa tất cả chi tiết vào một cuốn sổ tay nhân viên hoặc viết chi tiết các lá thư mời việc ngay cả khi bạn có thể chịu áp lực về mặt thời kì. Theo ông Friend, “Những người khởi nghiệp lần trước hết thường xao lãng việc này. Họ có những điều thú vị hơn và quan trọng hơn để làm, nên họ không chấm dứt một cách trọn vẹn công việc tuyển nhân sự mà họ đã khởi đầu.”
James O’Hare, một trạng sư đang làm việc với các cơ quan mới thành lập tại văn phòng Kirkpatrick & Lockhart, cho rằng một lá thư mời việc chi tiết có thể ngừa những dị đồng trong mai sau mà có thể làm nứt rạn lòng tin tưởng và mối quan hệ của bạn. “Bạn sẽ phạm sai lầm lớn nếu không viết tất cả ra, và điều này có thể thúc đẩy đến khả năng nhận tài trợ của bạn.”
Ông gợi ý nên chắc chắn rằng lá thư mời việc không chỉ gồm những vấn đề như đền bù, các quyền và tiêu chí để được thưởng hoặc cắt đứt hiệp đồng, mà còn cả những điều khoản về quyền sở hữu trí não, bí mật và không cạnh tranh.
Ông Gossieux cũng đồng tình: “Tôi là một tín đồ trong việc tin rằng bạn cần phải đưa mọi điều khoản vào văn bản. Hãy liệt kê tất cả, thuê một luật sư đơn vị đúng cách. Đó là những người thực và số tiền phải chi thực, do vậy nên viết tất cả thành văn bản.”

Ngoài các lúng túng về tài chính và luật pháp, ông O’Hare cho biết những hiểu lầm với nhân viên có thể ảnh hưởng xấu đến các triển vọng nghề nghiệp trong tương lai của bạn. “Nhân sự là một phần của doanh nghiệp và tên tuổi của bạn.” Bạn có thể bán doanh nghiệp thành công của bạn và bắt đầu một đơn vị mới. Bạn có thể cần phải thử lần nữa nếu cơ quan trước hết thất bại. Hoặc có thể một ngày nào đó bạn không muốn làm một người thành lập đơn vị nữa và làm tiếp tục làm thuê cho một ai đó. Ông O’Hare cảnh báo: “Cách bạn cư xử với nhân viên sẽ ảnh hưởng đến khả năng thực hiện bất kỳ việc nào trong số đó.”

Quantri.Vn

Read More