Bí kíp thành công khi thương thuyết tăng lương - Human Resources Management

Sưu tầm: tải xuống sách quản lý viên chức

Bí quyết thành công khi đàm phán tăng lương

Không mấy người trong chúng ta biết nghệ thuật đàm phán để được tăng lương. Một nghiên cứu mới đã giúp hé lộ bí kíp giúp đạt được điều này: yêu cầu một phạm vi chi trả, thay vì một con số đơn lẻ.



Khám phá của nghiên cứu mới đối lập với quan niệm bình thường rằng, đưa ra một khuôn khổ chi trả sẽ tự động khiến những người sử dụng lao động tập kết vào mức thấp nhất của đề nghị.

Theo Daniel Ames, đồng tác giả nghiên cứu mới đến từ Trường kinh doanh Columbia (New York, Mỹ), các đề xuất phạm vi chi trả kiểu "củng cố" có thể mang đến kết quả làm lợi cho người cần lao. Chả hạn như, nếu bạn muốn mức lương 90.000 USD và bạn nêu phạm vi thù lao mong muốn từ 90.000 - 110.000 USD, nhóm nghiên cứu nhận thấy những người sử dụng cần lao nhiều khả năng sẽ chọn yêu cầu mức thù lao cao hơn.

Bên cạnh đó, việc đơn giản yêu cầu 110.000 USD ngay từ đầu sẽ gia tăng nguy cơ đàm phán thất bại, vì đó được coi là dấu hiệu người sử dụng cần lao không còn cơ hội thương thuyết.

Các chuyên gia đã rút ra kết luận trên sau khi tiến hành hàng loạt thử nghiệm mô phỏng thương lượng, quy tụ cả các nhân sự cơ quan Amazon Mechanical Turk và sinh viên trường kinh doanh.

Những người tham gia được yêu cầu đưa ra phỏng đoán về đề nghị thù lao thấp nhất mà đối tác thương thảo ưng ý được, cũng như trả lời những câu hỏi khảo sát hé lộ cách họ đánh giá về đối tác.

Kết quả hé lộ một dạng đề xuất kiểu phạm vi "bù trừ", đặt ra mức lương mong muốn ở giữa phạm vi nêu ra. Chẳng hạn như, nếu bạn muốn nhận thù lao 90.000 USD, bạn sẽ yêu cầu mức chi trả từ 80.000 - 100.000 USD. Cách này khiến người sử dụng lao động yêu cầu báo oán lao ở mức thấp hơn, nhưng không giống đề nghị chỉ đưa ra con số đơn lẻ, cuộc thương thảo hi hữu khi thất bại do người thương lượng thường được kiểm tra hăng hái.

"Nếu mục tiêu của bạn là quan hệ tốt với ai đó mà không mất tiền, các đề xuất khuôn khổ bù trừ có thể là một động thái tốt", tấn sĩ Ames nhấn mạnh trên tập san Wall Street Journal.

Trong khi đó, các đề xuất dạng khuôn khổ "hạ giá", sử dụng mức lương mong muốn làm mức cao nhất của đề nghị. Chả hạn như kỳ vẳng thù lao là 90.000 USD, người cần lao sẽ yêu cầu khuôn khổ chi trả từ 70.000 - 90.000 USD. Các đề nghị dạng này sẽ dẫn đến kết quả tồi tệ nhất về thù lao cho người cần lao.

Ngoài ra, tấn sĩ Ames cảnh báo mọi người không nên đề nghị khuôn khổ chi báo oán lao quá cao và nói, phạm vi dễ thành công nhất thường trong khuôn khổ dao động 20% so với mức mong muốn.

Tuấn Anh(Theo Daily Mail)

Read More

6 nhân tố tạo nên tính hiệu quả của chỉ số KPI - Human Resources Management

Sưu tầm:  kiếm việc làm thêm ngoài giờ

6 nguyên tố tạo nên tính hiệu quả của chỉ số KPI

(VietQ.Vn) - Các tổ chức có thể sử dụng chỉ số kiểm tra thực hiện công tác (Key Performance Indicator – KPI) để theo dõi tiến trình thực hành mục tiêu của tập thể hoặc cá nhân.

Doanh nghiệp cần nắm rõ 6 nguyên tố dưới đây để có thể tối ưu hóa chỉ số KPI kiểm tra thực hiện công tác.

Đơn giản

KPI chỉ thực sự trở thành hữu ích nếu chỉ số này cần phải dễ hiểu và dễ kiểm tra, ví dụ: một KPI như “tháng này cơ quan đã thêm được bao lăm khách hàng” được đánh giá là đơn giản ở cả hai khía cạnh. Mỗi một nhân sự có tương tác đến quá trình đạt được mục tiêu nên biết cách tận dụng KPI. Nếu mục tiêu được đề ra một cách rõ ràng như “thêm bao nhiêu khách hàng”, thì nhân viên có thể tự đưa ra những quyết định mang tính chủ động để thúc đẩy đến kết quả.

Xếp đặt theo trật tự

Chỉ số KPI nên kiểm tra từ mục đích chiến lược tổng quan của cả một đoàn thể cho đến hoạt động hàng ngày của từng nhân sự có tác động đến quá trình tiến tới mục tiêu. Một số doanh nghiệp chỉ lưu ý đến việc thu hút được lượng khách hàng một mực, một số khác lại không đồng nhất mục tiêu này với tầm nhìn chung. Tỉ dụ như: đơn vị chuyên về dịch vụ coi ngó khách hàng sẽ hội tụ vào việc níu giữ hơn là thu hút khách hàng. Hãy vững chắc rằng KPI luôn đưa ra được mục tiêu chung của cả đoàn thể.



Hợp lý

Một nhân tố quan yếu khác của KPI là tính hợp lý, điều này có nghĩa rằng những người đưa ra quyết định hợp lý sẽ làm tạo ra được KPI hiệu quả. Ví dụ, một KPI với nội dung “công ty đã bán được bao nhiều mặt hàng trong thời gian diễn ra sự kiện” nên là KPI do giám đốc marketing đưa ra. Quá trình kiểm tra sẽ chuyên nghiệp hơn và kết quả cuối cùng cũng thành công hơn nhờ việc chỉ định người có nhiệm vụ ăn nhập làm KPI.

Dễ kiểm tra

Để có thể phân tích được tiến trình đạt mục tiêu đang tốt hay chưa tốt thì KPI cần phải dễ kiểm tra, tuy nhiên không nhất mực lúc nào cũng phải là những đánh giá về mặt chất lượng như “doanh nghiệp đã bán được bao nhiêu sản phẩm vào cuối tháng trước”, hay cũng có thể liên quan đến chất lượng như “các nhân sự cống hiến như nào cho công tác của họ”, trường hợp thứ hai có để kiểm tra thông qua khảo sát đúng chuẩn cho dù chủ thể không phải là số liệu. Hãy đảm bảo rằng KPI luôn dựa trên những mục tiêu chắc chắn và tập trung như doanh thu, tiếp thị hay độ hài lòng của khách hàng.

Thực tiễn

KPI cần được đưa ra dựa trên mục đích có thể đạt đến được. Mục tiêu của KPI càng thực tại thì khả năng nhân viên hoàn thành mục đích càng cao. Thay vì đặt ra những mục tiêu quá to lớn và không thực tiễn hãy chọn những mục đích nhỏ trước, tỉ dụ: đặt ra mục đích tháng khiến nhân sự cảm nhận được động lực muốn vượt qua thách thức chứ không phải khiến họ thoái chí. Thời kì thực hành ngắn cùng mục đích nhỏ lẻ cũng là một cách giúp công ty phát triển đồng bộ hơn.

Phổ biến

yếu tố quan yếu khác giúp KPI trở nên hiệu quả là tính phổ thông của chỉ số này trong tổ chức, khi tất cả các nhân viên đều nhận thức rõ mục đích chung của đơn vị thì quá trình phát triển sẽ dễ dàng hơn. Dù rằng nhiều bộ phận trong một tổ chức không tham gia trực tiếp vào công cuộc thực hiện KPI nhưng khiến mục tiêu trở nên phổ quát sẽ khiến nhân sự cống hiến cho công việc hơn, đồng thời đặt nền tảng tiêu chuẩn cho các chương trình khác trong mai sau.

Đinh Ly

Read More

Để trở nên nhà quản lý giỏi

Để trở thành nhà quản lý giỏi

Quản trị nhân sự là một nghệ thuật đòi hỏi các nhà quản lý phải biết đối nhân xử thế, công minh với viên chức của mình.

Sau thời gian tiếp cận, làm quen với viên chức, nhà quản trị giỏi sẽ nhận diện và phân tích được tính cách của từng thành viên, từ đó xây dựng mối kết liên dựa trên tình cảm công tác, xây dựng uy tín, vai trò của mình trong mắt viên chức. Tập thể kết đoàn thì mới đi đến thành công, quản trị nhân sự cũng cần xây dựng từ nền tảng chắc chắn thì mới có thể đưa công ty phát triển, thành đạt. Nếu người làm quản lý để xảy ra tình huống “trên bảo dưới không nghe” hoặc “bằng mặt không bằng lòng” thì hậu quả là công tác bị đình trệ và tác động trầm trọng đến doanh nghiệp.

Hầu hết viên chức đều không thích cấp trên huênh hoang, tự mãn hoặc thiếu thực lực. Hậu quả là người quản lý bị chính viên chức của mình cô lập, tách rời khỏi đội, nhóm. Người làm quản lý không một mực phải giỏi nghiệp vụ mới được viên chức cấp dưới nể trọng mà họ đánh giá điều đó từ nhiều nguyên tố khác. Đa số nhân viên thích một người sếp nói ít làm nhiều hoặc đưa ra được những ý kiến, biện pháp có giá trị cho một vấn đề khó khăn, nan giải nào đó... Đặc biệt là cách cư xử, lời ăn ngôn ngữ... Của sếp cũng khiến nhân viên nể sợ.

Điều quan yếu nữa chính là “lời khen”. Trong công tác, viên chức nào cũng muốn được cấp trên khen ngợi về một vấn đề, quan điểm xuất sắc nào đó trước tất cả thành viên trong nhóm vì đó sẽ là liều thuốc kích thích tinh thần, ý chí để nhân viên hoàn tất tốt công tác. Bên cạnh đó, phải biết cách khen thưởng cá nhân hoặc tập thể đó như thế nào để các viên chức đồng cấp khác không bị hụt hẫng, chán nản mà thay vào đó là sự cầu tiến, ý chí cố gắng, kiên tâm làm việc tốt hơn nữa nhằm không bị thua kém đồng nghiệp. Nếu nhân viên nào đó đạt thành tích thật sự xuất sắc thì việc tuyên dương trước đội nhóm không có gì phải bàn cãi nhưng nếu chỉ là những thành tích nho nhỏ thì không nên.

Tường Phước

Sưu tầm: đơn xin việc viết tay

Read More

Tim Cook gửi tâm thư cho viên chức Apple - Hr news

Tim Cook gửi tâm thư cho nhân viên Apple

Sau khi ban bố kết quả kinh doanh quý vừa qua, Tim Cook đã gửi cho viên chức một bức thư tụng ca sự phát triển của đơn vị và cống hiến của người lao động tại Apple.

Doanh thu quý vừa qua của Apple vượt ngoài mọi dự đoán và trở thành quý có doanh thu cao nhất trong lịch sử của hãng. Tim Cook cũng gọi iPhone 6 và iPhone 6 Plus là màn ra mắt thành công nhất từ trước đến nay.



Dưới đây là toàn văn bức thư Tim Cook gửi đến các viên chức Apple.

"Gửi mọi người,

hôm nay chúng ta đã ban bố doanh thu quý III cao nhất của Apple từ trước đến nay, và đây cũng là quý có tốc độ tăng trưởng cao nhất trong 7 quý gần đây. Những kết quả này có được chính là nhờ sự cống hiến và ý thức làm việc siêng năng của Cả nhà.

Khách hàng trên toàn cầu đang yêu mến iPhone 6 và iPhone 6 Plus. Việc ra mắt iPhone lần này nhanh chóng trở nên sự kiện thành công nhất trong lịch sử Apple. Mac lập kỷ lục trong khi phần còn lại của thị trường vẫn âm u. Và App Store một lần nữa chính là động lực thúc đẩy sự tăng trưởng khái quát.

Bữa nay, chúng ta tung ra Apple Pay tại thị trường Mỹ, tạo cho khách hàng một phương thức tính sổ đơn giản, an toàn và riêng tư. Cuối tuần này, chúng ta sẽ khởi đầu bán ra iPad Air 2, máy tính bảng mỏng nhất thế giới và là tablet mạnh mẽ nhất mà Apple từng sinh sản. IMac màn hình 27 inch mới có độ phân giải 5K mà chúng ta giới thiệu vào tuần trước đã được ca tụng như là thiết bị cho trải nghiệm thị giác tuyệt vời nhất trên máy tính. Đây là một danh sách tuyệt vời cho mùa mua sắm cuối năm.

Cuối tuần này, ban giám đốc sẽ có cuộc thảo luận với nhóm nhân viên ở Bắc Kinh. Chúng tôi sẽ đăng chuyển vận nó trên trang web của Apple và chúng tôi sẽ giải thích các câu hỏi được đặt ra ở cả các trang web khác.

Vui lòng truy hỏi cập vào trang web của Apple để gửi câu hỏi, tôi sẽ trả lời hết khả năng của mình.

Xin chúc mừng kết quả mạnh mẽ vừa đạt được. Tất cả chúng ta có thể kiêu hãnh về báo cáo quý và những việc làm giúp cho Apple trở nên công ty sáng tạo nhất thế giới

Tim"

Nguyễn Mai

Gian nan quản lý nhân viên có vấn đề

Có lẽ một trong những công tác khó khăn nhất của nhà quản lý là đối phó với những nhân viên “có vấn đề”. Cho dù đó là vấn đề gì - sự chậm trễ về thời kì, thái độ ứng xử tuỳ luôn thể hay thực thi công tác thiếu hiệu quả - thì nhà quản lý cũng cần có phản ứng ngay ngay thức thì. Nếu để vấn đề tiếp tục kéo dài hay tiến triển, vững chắc hậu quả sẽ khó lường, bởi nó gây một tương tác thụ động tới bạn, tới toàn thể viên chức, thậm chí làm xấu đi hình ảnh cũng như văn hóa doanh nghiệp bạn.

Bước trước nhất để đối phó với một nhân viên “có vấn đề” là nhận ra các rối rắm của anh ta. Một trong những nhân viên của bạn có thể liên tiếp đi làm muộn giờ hay dành quá nhiều thời kì để tán chuyện với đồng nghiệp, thay vì cần phải tụ hợp vào công việc của mình. Những nhân viên này có thể thiếu những kỹ năng cấp thiết để hoàn thành công việc, cũng có thể anh ta đang có sự xung khắc, dị đồng với các nhân viên khác hay với ban lãnh đạo, hoặc anh ta vi phạm nội quy, nguyên tắc chung, hay khinh thường các chính sách của công ty…

Không ít lần, một cuộc trò chuyện thân tình và đơn giản với viên chức sẽ giúp bạn hoá giải các vấn đề nảy sinh, chẳng hạn như việc nhân viên thỉnh thoảng đi làm muộn, hay có một hành vi không phù hợp…. Tuy nhiên, những kiểu tư duy đã thành thói quen hay vấn đề thiếu hiệu quả công tác sẽ cần phải có nhiều cuộc đối thoại hơn giữa bạn và viên chức.

Có hai cách hành động mà bạn có thể vận dụng đối với một viên chức “có vấn đề”. Cách trước hết và cũng là phương pháp hiển nhiên nhất là đưa nhân viên đó đi vào nài nếp, kỷ luật. Việc này có thể bao gồm nhiều nội dung như đưa ra những cảnh báo bằng văn bản, cắt cử nhiệm vụ khác, hay điều động viên chức sang bộ phận khác. Hành động này thích hợp với những vi phạm kỷ luật nghiêm trọng, chẳng hạn như những vấn đề đang diễn ra tương tác đến việc vi phạm, coi thường các quy định, nội quy của công ty.

Sự tuyển lựa thứ hai đó là đào tạo và giáo dục. Cách thức này thường là sự lựa chọn tối ưu đối với những vi phạm lần đầu, khi hiệu quả công tác không như mong muốn, hay các nhân viên thực thi nhiệm vụ thiếu tính chuyên nghiệp. Việc đào tạo đề xuất nhà quản lý cần làm việc trực tiếp với các viên chức đó, hoặc cắt cử một nhân viên khác làm việc cùng với viên chức này để giúp họ khắc phục những khuyết thiếu. Còn giáo dục là đưa ra cho viên chức những quan điểm phản hồi và giải pháp giúp cải thiện công tác của họ. Nhìn chung, cả tập huấn lẫn giáo dục đều đòi hỏi tính nhẫn nại và thời kì của nhà quản lý, nhưng kết quả mà nó mang lại là giúp giải quyết các vấn đề, uẩn khúc đang tồn tại.

Để quản lý thành công các nhân viên đặc biệt này, bạn cần mau chóng nhận ra và nắm bắt nguyên nhân sâu xa của vấn đề. Dưới đây là một số hiện tượng thường phát sinh trong hàng ngũ nhân viên của bạn cùng các phương pháp tranh đấu với chúng:

1. Làm việc thiếu hiệu quả

Căn do đích thực của việc hoạt động thiếu hiệu quả không phải lúc nào cũng là do nhân viên không có đủ kỹ năng cấp thiết. Sự thiếu công ty một cách khoa học, hay tính cách tuỳ tiện cũng có thể là duyên do khiến cho những việc làm của viên chức không đem lại kết quả như đợi mong. Thông thường, những thói quen này có thể được chỉnh sửa bằng sự chỉ dẫn, chỉ bảo thích hợp. Nếu khó khăn của viên chức bắt nguồn từ việc họ thiếu các kỹ năng chuyên môn cần thiết, thì bạn cần quan tâm đến việc   huấn luyện   và đào tạo.

2. Không tương thích với công tác

Trong một số trường hợp, vấn đề của viên chức có thể nảy sinh do các kỹ năng của họ không ăn nhập với nhiệm vụ được phân công hay các công tác thường nhật. Lúc này, bạn nên tổ chức những khoá học bổ sung. Bạn cũng có thể cắt cử nhiệm vụ khác cho viên chức, và đây xem ra là sự lựa chọn ăn nhập nhất.

3. Tuỳ luôn thể trong công tác

Những sai sót và sự tuỳ luôn tiện luôn rất dễ dàng phát hiện ra. Khi bạn để ý thấy một nhân viên phạm phải sai trái, hãy chỉ ra các lỗi đó và giám sát công tác của họ kỹ lưỡng hơn. Nếu tình trạng này vẫn tiếp tục lặp lại, bạn hãy trò chuyện với viên chức và chỉ ra các sai sót tiêu biểu và nghiêm trọng nhất trong công việc của họ. Tuy nhiên, bạn cần phải luôn mô tả một thái độ thiện chí và tụ tập vào tầm quan trọng của những đóng góp mà nhân viên đã đem lại cho đơn vị. Chắc hẳn bạn không muốn quở mắng viên chức, mà bạn muốn đưa ra những phê bình mang tính xây dựng.

4. Hành vi và thái độ quấy nhiễu

Hãy cố gắng để viên chức đứng về phía bạn. Đưa viên chức ra ngoài dùng bữa trưa hay uống một tách cà phê, nhân đó tạo cho nhân viên này thời cơ để biểu lộ hết suy nghĩ và lo âu của mình về những điều đang gây rối rắm cho họ, làm cho họ chẳng thể thực thi công tác theo đề xuất. Trong trường hợp này rất có thể sẽ là vấn đề cá nhân hay cảm giác mặc cảm vì viên chức này cho rằng mình không được coi trọng trong đơn vị.

Nếu vấn đề đích thực nghiêm trọng, bạn hãy tổ chức một buổi họp kín với nhân viên và cho họ thấy những bằng chứng về thái độ, hành vi sai trái của họ. Sau đó, bàn bạc về những hệ quả mà họ có thể phải đối mặt như chịu nghĩa vụ hành chính, giáng cấp hay sa thải, nếu anh ta không chịu đổi thay và mọi việc vẫn tiếp diễn như trước.

Khi quản lý một viên chức “có vấn đề”, sẽ rất hữu ích nếu bạn biên chép lại mọi phiền phức đó và lưu hồ sơ tất cả các cuộc họp cùng với những hành động đã tiến hành. Nhân viên thường quan tâm đến các cảnh báo bằng văn bản với thái độ trang nghiêm hơn là những khiển trách bằng lời nói. Việc xây dựng một hệ thống văn bản giấy má lưu giữ các vấn đề và sự kiện, thành thử, hết sức thiết yếu, đặc biệt khi bạn cảm thấy không thể chịu đựng được thêm và quyết định… sa thải nhân viên.

(Quantri.Vn)

Read More

Bốn điều ghi nhận về văn hóa đơn vị - Hr news

Bốn điều ghi nhận về văn hóa doanh nghiệp

Một "báu vật ý thức”: xúc tiếp với một số tổ chức mạnh, người ta có thể cảm thấy vẻ đẹp, sự kết hợp linh lợi, sự chuyển vần tự tin của bộ máy kinh doanh, vẻ giao tiếp thân thiện của các thành viên trong doanh nghiệp với nhau và với bên ngoài. Đó là cuộc tiếp xúc hồn nhiên với vài biểu hiện dễ thấy nhất của văn hóa đơn vị mà doanh nghiệp đó đã sáng tạo và giữ giàng được.

Theo dõi doanh nghiệp này trong nhiều năm, người ra sẽ có cảm nghĩ như văn hóa ấy đã được trao quyền cho cả những người đến sau, như một thứ "gien - xã hội".

Một nhà khoa học về lãnh đạo các công ty đã nói về văn hóa như thế này: "Văn hóa là khi có một người hành động không theo cách thường nhật thì tức thời những người kia sẽ buộc anh ta phải trở lại cách hành xử đã được thừa nhận." Hàng ngàn thí dụ có thể tìm thấy để minh họa cho ý tưởng này khi quan sát văn hóa đơn vị của một doanh nghiệp lành mạnh.

Văn hóa đơn vị là một phòng ban của văn hóa kinh doanh của một xã hội một mực. Văn hóa công ty là sự trình bày đặc thù của văn hóa kinh doanh ở cấp độ doanh nghiệp.

Trên thế giới, quan niệm khoa học về văn hóa tổ chức bắt đầu xuất hiện rõ nét dần vào cuối những năm 60 đầu những năm 70, rồi nở rộ trong những thập niên 80 và 90 của thế kỷ XX.
Nuối tiếc rằng có một số người vẫn còn cho rằng văn hóa đơn vị chỉ là những khẩu hiệu phù du hoặc những cái mốt thời thượng chỉ dùng để trang hoàng hoặc khoe mẽ. Thực ra, tuy không nhìn thấy được những thành tố mạnh mẽ nhất của nó (các giá trị, các triết lý), nhưng văn hóa tổ chức một khi được gây dựng tốt vẫn đang khách quan phát huy sức mạnh và vẻ đẹp của mình trong mọi hoạt động sinh sản, kinh doanh, làm nên năng suất lao động cao, sản phẩm và dịch vụ có chất lượng tốt, hạ giá thành sản phẩm… Nó chẳng khác nào vong hồn của cả đơn vị gắn kết mọi người lại với nhau trong những mục đích và cung cách hành động chung. Tại sao vậy?

Vì văn hóa doanh nghiệp là một tổ hợp hữu cơ của những niềm tin và những sự chờ đợi mà các thành viên trong một doanh nghiệp kinh doanh cùng chia sẻ. Nó thường bao gồm:

1. Những mục đích chính yếu của công ty;

2. Những cách thức đã được đồng thuận để đạt được mục đích đó;

3. Bổn phận và vai trò rõ ràng đã được phân công cho từng thành viên và cách mà họ làm việc với nhau;

4. Cung cách ứng xử cần có để đạt được vai trò ấy;

5. Một loạt lề luật, nguyên tắc nhằm bảo vệ bản sắc và sự vẹn tuyền của tổ chức đó.

Thấm sâu vào các nhân tố trên là các giá trị và chuẩn mực mà doanh nghiệp đã xác lập và cùng san sẻ, làm nên cốt cách của văn hóa tổ chức, song chúng thường không được viết ra thành văn nhưng đều được mọi thành viên nhận biết qua   huấn luyện   và giao lưu nội bộ - kể cả những người mới đến - và cùng cam kết theo đuổi.

Nếu năm văn hóa tổ chức ở giác độ đó thì có thể thấy đây thực thụ là một "báu vận ý thức" của tổ chức (từ dùng của tác giả Nghiêm Thị Xuân Lan) do đơn vị cùng nhau sáng tạo, cùng nhau sống cái văn hóa ấy để thành đạt các mục tiêu trong một thế giới nhiều biến đổi, nhiều cạnh tranh và thách thức.

Cơ cấu của văn hóa tổ chức

Văn hóa doanh nghiệp là một cấu trúc có bề sâu khó nhìn thấy nhưng vững bền. Chí ít, người ta có thể phác họa ra sáu thành tố của cơ cấu văn hóa doanh nghiệp được kết cấu thành ba tầng: tầng bề mặt, tầng trung gian và tầng sâu nhất. Sáu thành tố và ba tầng kết cấu đó là một thể thống nhất vẹn toàn, liên quan hỗ tương mật thiết với nhau để tạo nên bản nhan sắc, cá tính và sức mạnh của doanh nghiệp.

Ở tầng bề mặt: đó là những sự việc và hiện tượng văn hóa có thể quan sát được dễ dàng như:

(L) Cách trang trí công ty, hệ thống đồng phục của các thành viên, các khẩu hiệu, các câu chào được hô lên, các khúc ca chính thức của tổ chức được kiêu hãnh hát lên…

(2) Các nếp xử sự, các hành vi giao du được chờ đợi…

Ở tầng trung gian:

(3) các biểu trưng của doanh nghiệp

(4) các truyền thuyết, giai thoại về những năm tháng gian khổ và vinh quang đã qua, về những nhân vật anh hùng của công ty (nhất là hình tượng người thủ lĩnh khởi nghiệp); các tập quán, nghi thức được mọi thành viên chia sẻ, các tín ngưỡng được thành viên tin theo và tôn thờ.

Ở tầng sâu nhất: đó là giá trị căn bản và các triết lý kinh doanh mà công ty đang đeo đuổi. Những giá trị này gắn liền, theo những chừng độ khác nhau, với hệ giá trị của văn hóa dân tộc…

Với các tầng kết cấu như thế, có tác giả đã ví von văn hóa tổ chức như là một công trình kiến trúc về mặt xã hội của mỗi doanh nghiệp. Vai trò của người sáng lập đơn vị là cực kỳ to lớn trong việc xác lập các giá trị cơ bản cho công ty và trong việc xây tòa kiến trúc văn hóa đơn vị cho nhiều thế hệ thành viên.

Muốn trao truyền các giá trị căn bản và các nội dung văn hóa kinh doanh, cần phải có một quá trình xã hội hóa (bằng các lớp đào tạo, bằng cách nêu gương, bằng các chuyên đề, bằng các chuyện kể truyền mồm, các bản tin nội bộ, các cuộc vui chung… )

Ích lợi của văn hóa đơn vị

• Lợi ích to nhất là văn hóa công ty có khả năng tạo ra sự cố kết các thành viên trong doanh nghiệp, tạo ra tính thống nhất cao, hướng tới những mục đích đã cố kết bằng những hành động tự nguyện, nhịp nhàng như một nguồn nội lực riêng có của tổ chức…

• Tạo ra nét độc đáo trong lối kinh doanh và lối đáp ứng khách hàng của doanh nghiệp, trong đó các sáng tạo của cá nhân có cơ may ráp nối một cách êm ái vào trong không gian sáng tạo chung của tập thể doanh nghiệp.

• Trong khuôn khổ văn hóa đơn vị, các mô thức hành vi có tính "di truyền" và có thể sống lâu dài như một truyền thống của doanh nghiệp.

• Ngoài ra, trong các dạng hiệp tác, liên doanh với các đối tác có truyền thống văn hóa tổ chức không giống nhau, các bên hữu quan cần quan hoài xử lý tính không tương hợp trong việc quản trị một môi trường kinh doanh đa văn hóa.

Khi văn hóa đơn vị "tự đầu độc” mình

Ấy là lúc mà những thành công lớn từ hiệu quả của văn hóa doanh nghiệp làm cho người chủ doanh nghiệp và các thành viên trở thành "cao ngạo, hướng nội, tập quyền và quan liêu”. Văn hóa công ty một thời thành công đang tự đầu độc mình như thế đấy. Vấn đề đặt ra lúc này là cần hướng tới một văn hóa đơn vị có khả năng tạo tiện lợi cho sự đổi thay, giúp chúng ta thích ứng với những biến đổi của thị trường chứ không trở nên một cái neo níu kéo, cản trở chúng ta đổi thay.

Muốn vậy, chí ít phải có được hai điều kiện sau đây, được xem như bí quyết dự phòng nhiễm độc và có khả năng "giải độc” cho văn hóa:

* Phải đánh giá đúng các thành viên trong doanh nghiệp, song song luôn luôn hướng tới các khách hàng, các đối tác bên ngoài doanh nghiệp;

* Phải đề cao và khuyến khích óc sáng tạo và khả năng lãnh đạo ở một cấp của đơn vị, chứ không phải chỉ tập kết quyền lực ở cấp lãnh đạo cao nhất.

Trong nền kinh tế bây giờ, người ta đánh giá công ty dựa trên các lợi thế tiềm tàng dựa trên chừng độ đáng tin cậy của công ty, dựa trên cách lãnh đạo điều hành công ty, thay vì chỉ dựa trên tài sản khăng khăng như trước đây. Phải chăng văn hóa đơn vị chính là thứ tài sản vô hình đang đem lại lợi thế tiềm tàng cho đơn vị trong một thế giới đầy biến động, trong đó cơ may và thách thức gần ke nhau, trong đó sự ngủ im trên chiến thắng cũng có thể là cái chết không thể cứu vãn của đơn vị?

Theo Văn hóa kinh doanh – Những góc nhìn – NXB Trẻ, 2007

Nhân tố ổn định

“Sự hiện diện của Công đoàn (CĐ) như một làn gió mát, giúp quan hệ lao động tại đơn vị (DN) ổn định, đời sống vật chất lẫn tinh thần của công nhân (CN) được chăm lo tốt hơn. Chúng tôi đã không lầm khi đặt trọn niềm tin vào CĐ”. Ông Wang Chen Yi, giám đốc điều hành doanh nghiệp Ever Win (100% vốn Đài Loan; KCN Bình Chiểu, quận Thủ Đức, TP HCM), đã khẳng định như vậy về vai trò của CĐ tại DN.



Cách đây vài năm, doanh nghiệp Ever Win là điểm nóng tranh chấp khi quan hệ cần lao thường xuyên bất ổn do cung cách điều hành, quản lý bất cập, chế độ lương thuởng và đãi ngộ CN chưa tương xứng. Sau những va vấp, đơn vị nỗ lực củng cố quan hệ lao động với sự hỗ trợ của CĐ các KCX-KCN TP HCM. Xốc lại nhân sự ban chấp hành và định hướng hoạt động sát sườn với đời sống CN, CĐ dần xác lập niềm tin nơi tập thể lao động lẫn ban giám đốc. Không chỉ giải quyết thấu đáo bức xúc của CN, CĐ cơ sở còn kiên trì đề xuất DN cải thiện chế độ lương thuởng, nhờ đó CN an tâm làm việc. Thỏa ước cần lao tập thể sau những lần ký kết đều có thêm những khoản phúc lợi cao hơn luật. Khi được đãi ngộ thỏa đáng, tập thể cần lao hết lòng chia sẻ khó khăn với DN.

Ở một số doanh nghiệp từng xảy ra tranh chấp như DaeYun, Domex..., CĐ cơ sở cũng đóng vai trò đắc lực trong việc tương trợ DN bình ổn quan hệ cần lao. Theo ông è Công Khanh, chủ toạ CĐ các KCX-KCN TP HCM, tinh thần hiệp tác, sẻ chia giữa DN và người lao động được hình thành nhờ vai trò cầu nối của CĐ cơ sở. Đây chính là yếu tố căn cơ giúp các DN giải quyết tranh chấp từ gốc, an tâm đầu tư lâu dài.

Trong chương trình hội thoại về vai trò của CĐ mới đây tại TP HCM, khi đại diện Tổng LĐLĐ Việt Nam cứ liệu việc nhiều CĐ cơ sở tại tỉnh Bình Dương và TP HCM đứng ra vận động CN bảo vệ tài sản DN trước hành vi phá hoại của các phần tử xấu, nhiều nhà đầu tư nước ngoài khôn xiết bất ngờ, từ đó xóa bỏ nghi ngại ban sơ về vai trò của CĐ. Từ hiệu quả tình tiễn trong hoạt động CĐ, Phó chủ tịch Tổng LĐLĐ Việt Nam Mai Đức Chính khẳng định: “Biết hài hòa lợi ích DN và người cần lao, CĐ chính là yếu tố ổn định quan hệ cần lao tại DN”.

An Khánh

Read More

8 sai trái của nhân viên mới - Hrm Blog

8 sai trái của viên chức mới

Vào thời gian đầu khi mới đi làm, các cần lao trẻ thường mắc phải những sai trái phổ biến. Hãy nhận diện chúng để tránh xa những cái bẫy khôn xiết nguy hại này là điều quan trọng để bạn bước đi chắc chắn trên con đường sự nghiệp của mình.



Ngại yêu cầu ý kiến

Dù đó là đề nghị tăng lương, thời gian làm việc hay chỉ đơn giản là bày tỏ ý kiến thì điều quan yếu là phải biết đứng lên để nói về quan điểm, cách nghĩ suy cũng như đánh giá của bản thân.

Khi bạn diễn đạt sự tự tin, những người khác sẽ nhìn nhận và đánh giá bạn theo chiều hướng hăng hái. Tất nhiên, bạn chỉ có được điều này nếu bạn làm điều đó bằng sự tôn trọng và chuyên nghiệp.
Uống quá nhiều tại các bữa tiệc chung

Liên hoan cuối năm, tiệc chúc mừng của đồng nghiệp, sinh nhật sếp,… là cơ hội để bạn làm quen với các đồng nghiệp khác trong đơn vị, là thời cơ để bạn thể hiện tài ngoại giao,... Nhưng điều đó chỉ có được khi bạn có cách xử lý sáng dạ.

Mọi chuyện sẽ trở nên thảm họa, nếu bạn vì vui mà uống quá chén và nói ra những câu không đúng mực. Sẽ chẳng còn gì tệ hơn, khi bạn thức dậy sau cuộc vui cùng đồng nghiệp với sự ân hận vì đã quá hồn nhiên trong hành động và lời nói.
Làm việc riêng

Bạn nghĩ rằng chẳng ai quan tâm bạn đang và đã làm gì trong cả ngày làm việc. Bạn đang mắc sai trái nguy hại giống hồ hết các lao động trẻ khác. Cho nên, đừng dành thời kì cho Facebook, email cá nhân và những việc không liên quan đến công tác trong khi ở công sở.

Ngay cả khi sếp của bạn là một người dễ tính thì người đó vững chắc vẫn sẽ không kiểm tra cao một nhân viên quan hoài đến thông báo của bạn bè trên Facebook nhiều hơn công việc thực tế.
Y phục không thích hợp

thỉnh thoảng, trang phục lại là vấn đề khó khăn đối với cần lao trẻ. Việc ăn mặc tại nơi làm việc có thể giúp bạn ghi điểm trong mắt đồng nghiệp hay biến bạn trở thành “kẻ ngoại đạo” tại chính nơi làm việc của mình.

Nếu bạn ăn mặc quá khiêu khích, quá trẻ con hay cẩu thả đến công sở có thể bạn sẽ gửi đi thông điệp sai đến đồng nghiệp. Thực tế, không ai có quyền phán xét gu thời trang của bạn, chỉ là, nó nên được sử dụng đúng chỗ và đúng cảnh ngộ. Nếu bạn muốn thể hiện sự trang nghiêm và chuyên nghiệp, hãy ăn mặc cho trang nghiêm và chuyên nghiệp.
Không tạo quan hệ với các đồng nghiệp

Làm việc siêng năng và có trách nhiệm với công tác là nhân tố giúp bạn có một sự nghiệp thành công, nhưng có quan hệ tốt với đồng nghiệp cũng rất quan yếu. Nó sẽ mang lại thời cơ trong công việc và điều kiện đủ để bạn trở thành nhân viên hoàn hảo.

Rất nhiều bạn trẻ sợ, rụt rè trong việc tạo dựng mối quan hệ với các đồng nghiệp, nhưng đó lại là một phần quan trọng trong thế giới công tác. Cách tốt nhất để bắt đầu xây dựng mối quan hệ đồng nghiệp là đề nghị sếp chỉ định cho mình một người hướng dẫn khi nhận việc.
Buôn chuyện

Xây dựng quan hệ với đồng nghiệp thì có nhưng buôn chuyện thì đừng! Việc gia nhập vào đội quân buôn chuyện là cách nhanh chóng để tạo quan hệ với đồng nghiệp, nhưng nói khôn cùng hiểm nguy. Sau một thời gian, có thể bạn sẽ trở nên một “kẻ buôn chính hiệu” hoặc có thể sẽ làm thương tổn đến các đồng nghiệp khác.

Thành thử, nếu một người nào đó tìm đến bạn để san sớt tin đồn hoặc ca cẩm, nên khéo léo lánh né nó. Về lâu dài, hành động này sẽ giúp bạn không có kẻ thù nơi công sở.
Đến muộn

Bạn có thể là một người bận bịu với lịch làm việc dày đặc, nhưng nếu bạn cứ thường xuyên đến muộn, mọi người có thể sẽ nghĩ bạn là kẻ chây lười. Mọi người thường đặc biệt chú ý đến những người đến muộn và đưa ra những nhận xét, đánh giá thụ động về bạn dù điều đó không đúng. Đúng giờ là một yêu cầu quan yếu và nó mang lại nhiều ích lợi trong công tác cho bạn. Vì thế, hãy luôn đến công sở đúng giờ.
Quá tự tín

tự tin là cần thiết, song tự tin thái quá là sai trái phổ thông của giới trẻ hiện thời. Hãy nhớ rằng, khi lần đầu bước vào thế giới công tác, bạn cũng là người mới giống như sinh viên năm nhất tại trường đại học và bạn có nhiều điều phải học hỏi.

Vì thế, hãy khiên nhường và biết vị trí của mình trong công ty. Không phải vì bạn tốt nghiệp đại học loại ưu mà cảm thấy bất mãn khi được giao việc sao in tài liệu. Hãy nhớ rằng, thái độ của bạn có thể mở ra hay phá bỏ thời cơ sự nghiệp của chính bạn.

THEO CONGSO.NET

Làm sao nhận biết được nhân viên trung thực khi   tuyển dụng

Thất thoát tài chính trong kinh doanh do ý đồ chủ quan của viên chức doanh nghiệp chính là một căn bệnh kinh niên trong đa số các công ty. Nhiều vị lãnh đạo đã tìm cách ngăn chặn việc này bằng phương thức đánh giá chặt chẽ các bảng báo giá, các khoản tổn phí, một số lại dùng giải pháp chắt lọc tuyển chọn   nhân sự   một cách kỹ lưỡng cẩn thận ngay từ vòng sơ tuyển trước hết để tìm ra những người tìm việc trung thực. Còn các chuyên viên   quản lý nhân sự   thì lại thích sử dụng các biện pháp nghiệp vụ để đánh giá độ trung thực của người tìm việc.

Thử phác họa sơ qua chân dung của những "quan tham" này xem sao. Một phó giám đốc đảm đương về mặt giao thiệp chả hạn. Với một quỹ tài chính ở trên rót xuống dành cho việc thiết lập các mối quan hệ đối ngoại và tạo dựng công chúng, người này rất có thể dễ dàng xén của công cho vào túi riêng của mình, và trong các báo cáo gửi lãnh đạo vẫn đầy đủ các mục tiêu xài cùng các hóa đơn chứng từ hợp pháp. Hay như các giám đốc marketing cũng có thể làm căng chiếc ví của mình bằng nhiều cách. Cố nhiên chưa hẳn 100% các ông bà giám đốc giao du, marketing đã là những tên "trộm cao cấp", tuy rằng nhiều chuyên gia trong lĩnh vực tham mưu và   tuyển dụng   nhân sự lại cho rằng tỷ lệ "trộm cấp cao" này trong hàng ngũ các marketing manager, manager giao du,, manager về quảng cáo...Chiếm không dưới 50% trên thị trường lao động.

Các nhà phỏng vấn và các chuyên gia săn đầu người thì lại ít khi quan hoài đến việc kiểm tra lý lịch người tìm việc, mặc dầu họ có thể làm được điều này duyệt việc "hỏi thăm" các nơi làm việc cũ mà ứng cử viên đã từng làm việc. Mà chắc cũng chẳng ai lạ lẫm gì với các thư giới thiệu được ký bởi các ông chủ của nhiều đơn vị đơn vị từ lớn đến nhỏ. Hầu hết các thư này được lập trên một mẫu có saün, viên chức trước khi mất việc thường đã chuẩn bị sẵn cho mình một lá thư giới thiệu thật kêu, thật oách và giúi vào tay ông Giám đốc. Chẳng có mấy vị lãnh đạo nào lại mất ngày giờ để đọc những lá thư này, họ ký ngay không cần nghĩ suy dù rằng có thể họ không ưa gì người viên chức này và có khi còn mong công ty A,B,C nào đó rước đi cho tắt hơi mắt.

Để kiểm tra được một phần nào đó tính chân thực của người tìm việc, các chuyên gia tuyển dụng thường sử dụng một số nghiệp vụ của mình, ví dụ như đưa ra một tình huống hay một vụ scandal tai tiếng nào đó trong lĩnh vực thương mại và xem xét phân tách cách giải đáp của ứng viên. Ngoài ra, giải pháp này không thể bảo đảm được hiệu quả của việc đánh giá tính chân thực của ứng cử viên. Tại Nga, trong nhiều trường hợp quan yếu, các nhà tuyển dụng thường nhờ đến các dịch vụ thẩm tra an ninh.

Những chi tiết đáng ngờ trong hồ sơ lý lịch ứng viên

Sau khi ký giao kèo với các nhà phỏng vấn, các dịch vụ thẩm tra an ninh bắt đầu vào cuộc. Bước đầu tiên họ thu thập thông tin về ứng cử viên, về mức thu nhập của người này tại chỗ làm cũ và sau đó so sánh với mức ăn tiêu của người tìm việc cho việc xây cất nhà cửa, sắm xe pháo và một số phí khác. Nếu mức thu nhập của ứng cử viên khoảng 3000$ mà anh ta vẫn mua được căn hộ 5 buồng nhân thể nghị hay chễm chệ trên chiếc xe hơi ngoại đắt tiền cáu cạnh không dưới 100 000$ thì vấn đề cần phải được xem xét nghiên cứu kỹ. Và các mối nghi ngờ sẽ được khoanh tròn ở đây cùng dấu chấm hỏi to đùng.

Theo lời ông Vitali Kotchekov, Phó giám đốc điều hành doanh nghiệp dịch vụ an ninh SB Konus tại Matxcơva thì các nhà tuyển dụng nên kiểm tra xem người tìm việc của mình đã từng quan hệ với các loại khách hàng nào trước đây, đặc biệt nên lưu ý đến các giao kèo dài hạn giữa ứng cử viên và các đối tác bởi trong các loại giao kèo kiểu này người ta rất dễ kiếm chác với tỷ lệ cho vào túi là không hề nhỏ. Rất có thể Bạn sẽ "nhặt" được nhiều thông báo lý thú về ứng viên của Bạn.

Giá cả cho một cuộc thẩm tra kiểu trên nghiêng ngả từ vài trăm cho đến vài ba nghìn dollars. Và phí sẽ cao hơn nữa nếu việc thẩm tra này có dính dáng đến lý lịch người tìm việc tại cương vực nước ngoài. Thời kì cho một cuộc thẩm tra như vậy kéo dài từ 2-3 ngày cho đến 1 tuần.

Để việc thẩm tra lý lịch ứng cử viên trở nên dễ dàng và thuận một thể hơn, nhiều chuyên gia trong lĩnh vực tuyển dụng nhân sự tại Nga cho rằng nên đưa ra các bản gồm nhiều câu hỏi cụ thể về mức thu nhập tại nơi làm cũ hay nhiều nhân tố quan yếu khác thúc đẩy đến bản thân. Bên cạnh đó, một số chuyên gia khác lại cho rằng vấn đề này không dễ dàng thực hiện được. Luật lao động mới (sửa đổi) của Nga đã cản trở công việc này của các nhà tuyển dụng. Theo điều 86, khoản 3 của Bộ luật cần lao sửa đổi thì nhà phỏng vấn không có quyền kiểm tra lý lịch nhân viên nếu không được sự đồng ý của chính người đó. Để đạt được sự đồng ý của một top manager hay một chuyên viên tương đối nặng ký trong việc thẩm tra lý lịch của họ hoàn toàn không phải dễ. Nhà tuyển dụng rất có thể bị "mất mặt" trước các ứng cử viên sáng giá mà họ đang muốn săn. Vả lại, các ứng cử viên - "trộm cấp cao" thường rất ma mãnh, họ thường báo trước cho các đối tác mà họ đã từng kiếm chác về các khả năng thẩm tra, do đó điều này cũng đã gây không ít khó khăn cho các nhà tuyển dụng.

Các biện pháp khác

Có không ít các giải pháp để có thể đánh giá được độ trung thực của ứng viên. Một trong những biện pháp tâm lý thường được các nhân viên phỏng vấn đem ra áp dụng chính là việc không hợp nhất sớm muộn giữa lời nói và hành động của ứng cử viên. Ngoài ra các nhà tuyển dụng còn dùng các nghiệp vụ quan sát để có thể đoán biết được ứng cử viên đang lúng túng ở đâu, và trong nhiều tình huống lúng túng của người tìm việc nhà phỏng vấn có thể ít nhiều phỏng cam đoan được tình hình. Một ứng viên khi nói dối điều gì đó thường phải vượt qua một rào cản vô hình nào đó về tâm lý nên rất dễ lâm vào cảnh huống ấp a ngắc ngứ, nói năng thiếu mạch lạc, dứt khoát, khuân mặt đôi lúc trở thành thất thần hoặc bối rối.

Khi người tìm việc nói láo về một điều gì đó, họ thường ngắt hơi giữa chừng, trả lời không rõ ràng hoặc ấp a ấp úng kiểu "e-e-e", "m-m-m" vv và vv.

Nếu một ứng viên giải đáp thiếu mạch lạc và tự tin khi bị hỏi vặn vẹo thì Bạn hãy cảnh giác, hãy đưa ra nhiều câu hỏi và cảnh huống trái ngược nhau để đánh giá xem giữa các câu trả lời có mâu thuẫn hay không. Nếu người tìm việc dù rằng ngồi trong một chiếc ghế bành đắt tiền mà cứ xoay trước xoay sau hoặc đổi tư thế liên tục thì Bạn cũng nên để ý đến chi tiết này bởi theo kinh nghiệm của các chuyên viên tham vấn nguồn nhân lực thì đây chính là một dấu hiệu khong mấy tốt đẹp.

Ngoại giả, những kinh nghiệm trên đây chỉ là để tham khảo chứ chẳng thể bảo đảm độ chuẩn xác 100% trong việc kiểm tra tính chân thực của ứng cử viên. Và nói ngắn gọn thì việc quản lý theo dõi từng cá nhân một không thể gọi là hiệu quả so với việc theo dõi chặt chẽ kết quả công việc của họ. Và nên bàn thảo kiểm tra công tác của họ một cách công khai, tránh bàn luận cá nhân với bản thân họ. Buộc một nhân viên thôi việc vì họ không trung thực về tài chính với công ty nhiều khi gây một tương tác không mấy tốt đẹp đối với người nhận việc tiếp đó.

Và điều rốt cục quan yếu không kém đó chính là văn hóa đơn vị của Bạn. Nếu Bạn gây dựng được một nền văn hóa tổ chức lành mạnh mà trong đó các nội quy, quy định về nhân sự được phổ quát rõ ràng và cẩn thận, nhân viên doanh nghiệp cảm thấy điều gì họ có thể làm được, điều gì không nên thì có thể Bạn đã ngăn chặn trước được nguy cơ mất cắp bởi các tay trộm cấp cao. Chưa chắc bản thân người cần lao đã có ý đồ kiếm chác từ doanh nghiệp nhưng nếu môi trường quá dễ dàng và không được kiểm soát chặt chẽ thì kiên cố sẽ có một lúc lòng tham của họ sẽ trỗi dậy. Và rồi cái gì đến sẽ đến. Chỉ có môi trường làm việc trong sạch mới tạo thành được những con người trung thực.

Dịch từ   tài liệu   của Ward Howell International- BWP

Read More

Viên chức nữ thích có một sếp nam hơn - Hr Froum

Tham khảo từ Blog san sớt kinh nghiệm nhân sự – Hrblog : http://blognhansu.Net

Nhân viên nữ thích có một sếp nam hơn

(VietQ.Vn) - hiện thời trong hồ hết các lĩnh vực, viên chức thường không thích có sếp nữ, ngay cả những viên chức nữ.

Hiện thời, trận chiến tranh của đàn bà nhằm tăng cường sự hiện diện của mình trong các cấp quản lý cao hơn đang đối mặt với ít ra một trở lực mang tính cá nhân: hồ hết công nhân không muốn có sếp là nữ.

Theo cuộc khảo sát bởi tổ chức nghiên cứu tham vấn quản lý Gallup tuần nay cho biết, chỉ 1/5 số người được hỏi thích có một sếp nữ hơn sếp nam. Trong khi đó 1/3 nhân viên muốn một ông chủ nam hơn, và phần còn lại thì không phân biệt sếp nam hay sếp nữ.

Cuộc khảo sát đã thu thập phản hồi từ 1.032 người trưởng thành sống ở Mỹ, và cho thấy có thể nhân viên nữ thích được quản lý bởi một ông chủ nam hơn viên chức nam. Gallup cho biết có đến 39% đàn bà thích sếp nam, so với 26% ở nam.

Trong 60 năm mà Gallup tiến hành cuộc khảo sát này, nhân viên nữ chưa bao giờ ưa chuộng một sếp nữ.

Việc nhiều phụ nữ thiếu niềm tin vào sự lãnh đạo của sếp nữ có thể có một phần tương tác đến tình trạng quản lý nữ còn hạn chế tri thức ở nhiều lĩnh vực. Điều này đã được viện dẫn bằng tài liệu trong những nghiên cứu khoa học và đầy đủ chi tiết trong cuốn sách Lean In của nữ tổng giám đốc Facebook Sheryl Sandberg.

Càng ngày càng có nhiều chứng cớ cho thấy đàn bà không tin tưởng, và có thể làm hại, một người khác tại nơi làm việc. Trong một cuộc khảo sát năm 2010 của giáo sư luật Felice Batlan thực hành với 142 viên chức luật cấp cao, không ai thích làm việc cho một đối tác nữ (quan trọng hơn,khoảng 47% không có ưu tiên sếp nam hay sếp nữ). Một bài viết blog trên Harvard Business Review chỉ ra rằng trong hầu hết các doanh nghiệp luật, hầu hết những người nắm quyền lực là nam giới và nữ giới chỉ dành khoảng 10 đến 20% thời gian của mình vào việc quản lý cấp cao trong lĩnh vực chuyên môn như kinh doanh, luật pháp.

Một cuộc khảo sát năm 2011 cho thấy 95% nữ giới làm việc cảm thấy họ bị một người phụ nữ khác làm hại ít ra một lần trong suốt những ngày họ đi làm.Trong một nghiên cứu năm 2008, nữ giới làm việc cho các giám sát viên nữ trải nghiệm nhiều bao tay hơn so với những người có nam giám sátMột lý do khiến đàn bà có thể tự dự phòng và không chỉ dẫn người khác là vì họ phải đối mặt với nhiều tình thế bất lợi khi trợ giúp nhau. Một nghiên cứu với hàng trăm giám đốc điều hành trong tháng 7 phát hiện ra rằng những đàn bà ở cấp bậc cao giúp tương tác sự nghiệp của những nhân viên nữ khác lại thường nhận được nhiều kiểm tra bị động hơn từ chủ của họ.



Xu hướng này sẽ có thể đổi thay khi một thế hệ viên chức cũng tham dự vào các vị trí cao. Dù rằng vậy các dữ liệu Gallup cho thấy, nhiều người trong thế hệ “thiên kỷ” hay thế hệ GX đang đổi thay thế giới sẽ vẫn không muốn có một sếp nữ.

Ánh Nguyệt

Read More

10 tuyệt chiêu trong công việc đào tạo - Human Capital

10 tuyệt chiêu trong công việc   tập huấn

Có thể bạn sửng sốt khi biết rằng người khổng lồ Walmart không những ngay từ đầu đã   tuyển dụng   các viên chức bán hàng vào loại “nhất nhì” mà mỗi tháng còn bỏ ra 600 USD/người để tập huấn thêm cho số nhân viên này, hay tập đoàn Samsung không ngần ngại bỏ ra gần 120 triệu USD xây dựng trung tâm huấn luyện huấn luyện kỹ năng viên chức? Câu trả lời rất đơn giản: Hoạt động tập huấn ngày nay đã trở thành ... “Yếu tố vàng” của thành công.

Những viên chức được tập huấn bài bản luôn là chìa khoá dẫn tới thành công kinh doanh cho các doanh nghiệp nhỏ. Các nghiên cứu cho thấy phần đông những nhân viên làm việc hiệu quả, hoàn tất tốt công việc đều đã từng được tập huấn một cách thích hợp nhất. Họ là những bông lúa chín mọng nhất trong cánh đồng rộng lớn, và không ngừng đóng góp quan trọng vào thành công của công ty trong mai sau.

Trong một thế giới lý tưởng, bạn sẽ có thể   tuyển dụng   được những nhân viên sở hữu đầy đủ các kỹ năng cần thiết nhất. Nhưng đó là trên lý thuyết, còn tại thực tiễn thị trường lao động cạnh tranh mạnh mẽ như hiện thời, sẽ không dễ dàng gì có được các viên chức kỹ năng đầy đủ như vậy.

Đó là lý do vì sao hoạt động đào tạo đã và đang trở thành một trong những nhiệm vụ quan yếu hàng đầu hiện tại. Huấn luyện không chỉ trang bị cho các viên chức của bạn những kỹ năng chuyên môn và nghề nghiệp cấp thiết mà nó còn cho thấy bạn đang đầu tư cho viên chức và quan tâm tới họ vì thành công chung của cả hai bên trong tương lai. Bởi vậy, huấn luyện còn là một nghệ thuật cổ vũ nhân viên, gia tăng sự gắn bó của họ với doanh nghiệp.

Tại không ít đơn vị, các chương trình đào tạo viên chức đã trở nên khâu quan trọng trong quản lý kinh doanh bởi theo họ tố chất của các viên chức sẽ trực tiếp liên quan đến năng suất cần lao của toàn bộ đơn vị. Đối với những lĩnh vực kinh doanh mà nhân viên là người trực tiếp va chạm với khách hàng như ngành ăn uống, bán buôn,... Thì chuyên môn và thái độ của các viên chức sẽ trực tiếp thúc đẩy đến uy tín kinh doanh.

Để tại đây thực hiện thành công một chương trình tập huấn viên chức, bạn nên quan tâm 10 mật pháp dưới đây:

1/ Nhấn mạnh hoạt động tập huấn như một khoản đầu tư

Lâu nay, hoạt động đào tạo thường được xem như một chọn lựa cần quan hoài xem xét tại nhiều công ty bởi những nghĩ suy rằng đó là một khoản phí tổn chứ không phải một khoản đầu tư thu về trong tương lai. Trong khi sự thật rằng hoạt động đào tạo luôn đem lại khá nhiều ích lợi, đó là một khoản đầu tư dài hạn ảnh hưởng lớn đến sự tăng trưởng và phát triển của nguồn nhân lực công ty.

2/ Xác định các nhu cầu của bạn

Vững chắc rằng bạn sẽ khó có đủ thời gian và kinh phi để thực thi một chương trình tập huấn rộng lớn cho toàn thể nhân viên công ty. Do đó, sẽ rất quan trọng với việc xác định từ sớm những gì chương trình đào tạo cần đặt trọng tâm vào. Bạn hãy xác định những kỹ năng nào ở viên chức là cần thiết nhất với các nhu cầu ngày nay và trong mai sau của đơn vị hay sẽ đem lại những ích lợi thiết thực nhất. Bạn cần tự hỏi bản thân: “Chương trình đào tạo này rốt cục sẽ đem lại cho đơn vị những ích lợi gì?”.

3/ tác động một nền văn hoá trau dồi, học hỏi trong doanh nghiệp

Trong một nền kinh tế năng động như hiện tại, nếu một đơn vị không chịu học hỏi, đúc kết kinh nghiệm, tổ chức đó sẽ thụt lùi về đằng sau. Việc học hỏi của doanh nghiệp không khác gì việc học hỏi của các cá nhân. Hãy truyền chuyên chở những trông mong của bạn ra toàn thể công ty rằng tất cả viên chức cần thực hiện những bước đi cấp thiết để trau dồi kỹ năng và luôn theo kịp với những đòi hỏi chuyên môn mới hay những nhu cầu công việc mới. Bạn nên bảo đảm rằng bạn luôn đứng đằng sau viện trợ các nỗ lực của viên chức bằng việc cung cấp các nguồn lực cần thiết để họ hoàn thành mục đích.

4/ Tranh thủ sự ủng hộ của giới lãnh đạo

Một khi bạn đã xây dựng được danh sách các chủ đề huấn luyện ưu tiên qua đó nêu bật những nhu cầu cốt lõi trong doanh nghiệp, sẽ rất quan yếu với việc thuyết phục ban quản trị đứng đằng sau ủng hộ mạnh mẽ kế hoạch đào tạo này.

5/ khởi đầu với những nhóm nhỏ

Trước khi giới thiệu và thực thi chương trình đào tạo cho đông đảo viên chức đơn vị, bạn cần thông báo cho từng nhóm nhỏ nhân viên và thu thập các phản hồi của họ. Cách thức chia tách không chính thức này sẽ phơi bày đầy đủ các điểm yếu, khiếm khuyết trong kế hoạch của bạn và giúp bạn nhanh chóng điều chỉnh lại cho thích hợp.

6/ chọn lọc những   tài liệu   đào tạo và giảng sư có chất lượng

Nhân vật mà bạn chọn lựa để dẫn dắt khoá đào tạo sẽ đóng vai trò quyết định trong thành công của những nỗ lực bạn đã bỏ ra, cho dù đó là một giảng sư chuyên sâu hay đơn giản một viên chức doanh nghiệp có tri thức và kinh nghiệm. Bên cạnh đó, việc có được những tài liệu huấn luyện phù hợp cũng rất quan yếu - sau khi khoá tập huấn chấm dứt, các tài liệu này sẽ trở thành những nguồn dữ liệu quý giá cho mọi người trong đơn vị.

7/   tìm kiếm   địa điểm ăn nhập

Bạn hãy tuyển lựa một địa điểm đảm bảo cho mọi người có thể thu nạp kiến thức và học tập hiệu quả nhất. Đó nên là một môi trường lặng tĩnh với khoảng không đủ rộng cho mọi người có được cảm giác thoải mái. Hãy đảm bảo rằng địa điểm tập huấn được trang bị một máy tính và một máy chiếu để các giảng viên có thể giảng dạy, diễn đạt cả lý thuyết và hình ảnh cùng lúc.

8/ Làm rõ các mối can dự

Một đôi viên chức có thể cảm thấy rằng hoạt động tập huấn họ nhận được không mấy tương tác tới công tác của họ. Sẽ rất quan trọng với việc giúp các viên chức hiểu được mối quan hệ và những ích lợi ngay từ lúc đầu, vì thế họ sẽ không xem các khoá tập huấn như một việc làm lãng phí tổn thời kì quý báu của họ. Các viên chức nên xem hoạt động tập huấn như một sự bổ sung quan trọng cho tri thức chuyên môn và thời cơ thăng tiến của họ. Bạn hãy trao những tấm Giấy chứng nhận hoàn thành khoá tập huấn cho các viên chức khi chấm dứt huấn luyện. Đó sẽ như một phần thưởng có giá trị về mặt ý thức.

9/ Để hoạt động đào tạo luôn tiếp diễn

Đừng giới hạn hoạt động tập huấn độc nhất đối với các nhân viên mới. Những chương trình đào tạo có công ty, dành cho mọi nhân viên vào mọi thời khắc khác nhau sẽ giúp duy trì kỹ năng của các nhân viên, cũng như chơi ngừng động viên họ tiếp tục phát triển và cải thiện yếu tố chuyên môn.

10/ đánh giá các kết quả

Không có những kết quả đã được kiểm tra chuẩn xác, bạn nhường như không thể nhìn nhận hoạt động đào tạo như bất kế thứ gì khác ngoài một khoản phí. Hãy quyết định xem bạn sẽ thu thập như thế nào các kết quả đánh giá có thể bằng lòng được về những ích lợi mà khoản đầu tư cho hoạt động đào tạo đem lại. Nhờ đớ, bạn sẽ có được nhiều điều kiện thuận lợi cả về tài chính và thời gian cho những khoá tập huấn khác trong mai sau một khi nắm vững được các kết quả cụ thể.

Có thể nói, nếu như hôm nay chúng ta không đưa ra được kế hoạch tập huấn viên chức có năng lực và chuyên môn kỹ thuật cao thì một ngày nào đó chúng ta sẽ không thể đuổi kịp tốc độ đổi mới từng ngày của thế giới và thành thử, kết quả sẽ là rớt lại phía sau trong cuộc cạnh tranh trên thị trường. Đó là phương châm hoàn toàn đúng không chỉ với các công ty lớn mà còn đúng với tất cả các đơn vị nhỏ. Chỉ khi tập huấn thành công một hàng ngũ nhân viên nắm vững có năng lực chuyên môn, thích hợp với tình hình thực tại kinh doanh thì bạn mới có thể đứng vững và phát triển trên thương trường.

(Dịch từ Allbusiness)

Nguồn tham khảo: download quản trị nhân sự

Read More

Kinh nghiệm thuê nhân viên thời vụ - HR

Kinh nghiệm thuê nhân viên thời vụ

Trong thời đoạn chuyển năm bận rộn ngập đầu, các công ty cần thuê nhiều nhân viên thời vụ để đảm bảo phục vụ khách hàng và người tiêu dùng tốt nhất.

Doanh số bán hàng dịp lễ Tết tăng mạnh, tỷ lệ thuận với sức ép duy trì sản xuất đủ và dịch vụ tốt. Song hành cùng đó là những nỗi lo chồng chất về việc thuê nhân viên thời vụ, sao cho có tri thức và kinh nghiệm đủ để giữ vững hoạt động công ty.

Riêng tại Hoa Kỳ, trong giai đoạn tháng 10/2009 đến tháng 1/2010, các công ty đã thuê thêm 453.600 nhân viên thời vụ, tăng gần gấp đôi so với 231.000 người cùng kỳ năm trước đó. Dự đoán năm nay sẽ tiếp tục tăng. Tình hình tương tự diễn ra trên toàn thế giới.

Sau đây là bí quyết để tìm, tập huấn và thuê tuyển nhân viên trợ thì dịp lễ Tết:

Bắt đầu sớm

Đặc biệt với những công ty có doanh số cuối năm chiếm phần lớn tổng doanh số, thì phải bắt đầu tìm người càng sớm càng tốt.

Theo Daniel Butler của Liên đoàn bán sỉ quốc gia Hoa Kỳ, thì: “Phải bắt đầu thuê nhân viên chức thời vụ 3 tháng trước trọng tâm của đợt bán hàng cuối năm. Nếu chậm chân thì doanh nghiệp đối thủ sẽ đi trước một bước”.

Bắt đầu tìm người, tuyển người từ sớm để có những điều chỉnh phù hợp cho phòng   nhân sự   , khâu tiếp thị và kiểm kê sau đó.

Nơi trước hết doanh nghiệp đến tìm nhân viên là danh sách viên chức bán thời kì của mình. Là những người đã hoặc đang hiệp tác với tổ chức, họ sẽ chóng vánh hòa nhập tập thể. Jim Kiriwan, chủ sở hữu tổ chức xống áo thể thao Try Sports chia sẻ: “Những viên chức bán thời kì đã quen làm, nên chóng vánh vào việc hiệu quả”.

Người đông nhưng anh tài ít. Bắt đầu thuê tuyển càng sớm thì càng có cơ hội lựa được người chăm làm, vừa ý… Butler khuyên: “Bạn nên chọn người có khả năng giao thiệp tốt, tâm tính hòa đồng và có ý thức công việc rõ ràng”.

Tìm ở đâu? Tìm người như thế nào?

Nếu nhân viên bán thời gian không đủ lấp đầy khoảng trống viên chức thời vụ trong dịp lễ Tết, thì phải bắt đầu tìm thuê ngoài.

Trước khi tìm người mới, Butler khuyên thương gia kiểm tra hoạt động đơn vị và tình hình nhân sự, xem lại kế hoạch bán hàng và doanh số năm ngoái, dự đoán nhu cầu năm nay… Rồi từ những thống kê đó mà tìm ra xác thực khoảng trống nhân sự mình cần lấp đầy. Cần tăng sức mạnh bán hàng? Cần tăng khả năng trữ hàng? Có khoảng thời gian đặc biệt nào cần hỗ trợ mạnh hơn mình thường?..

Bên cạnh việc trám chỗ trống, thì còn phải tạo nhóm kết hợp làm việc tốt. “Khi phỏng vấn ứng cử viên nhân viên thời vụ, bạn hãy chọn người hiếu học, có thể làm việc linh hoạt thời gian và nghĩa vụ, và có hứng thú sử dụng hoặc bán sản phẩm doanh nghiệp”, Butler cho biết.

Trong tình cảnh tỷ lệ thất nghiệp cao như hiện giờ thì lao động dồi dào, nên doanh nghiệp sẽ dễ tìm được nhân viên hợp ý. Nhưng nếu vẫn chưa vừa lòng, thì hãy đăng lăng xê hoặc tìm người trên báo hoặc các website việc làm. Sinh viên là lực lượng lao động thời vụ khá tốt.

Thường xuyên doanh nghiệp đào tạo

Đối với những tổ chức vừa và nhỏ, thì bên cạnh việc có sản phẩm – dịch vụ tốt và độc đáo, thì còn phải hoàn hảo hóa dịch vụ coi sóc khách hàng. Những thượng đế hài lòng thì thể nào cũng thành công.

Try Sports dành nhiều thời gian và công sức để tạo dịch vụ coi sóc khách hàng cực hảo hạng. Và bí quyết nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng là huấn luyện viên chức thật nghiêm khắc để họ hiểu tận tường sản phẩm. Kiriwan cho biết: “viên chức phải hiểu rõ sản phẩm và bản thân họ cũng sử dụng, để tham mưu và giải đáp thắc mắc cho khách hàng tốt nhất”.

Na ná huấn luyện về sản phẩm, thì tập huấn kỹ năng bán hàng cũng là nhân tố quan trọng chí tử dẫn đến thành công mùa lễ Tết. Bên cạnh đó, Kiriwan thấy rằng: “Đừng mơ đến điều thần kỳ. Kỹ năng bán hàng rất khó và không thể điêu luyện chỉ sau chút đỉnh thời gian nghe giảng”. Vậy nên, anh và tập thể quản lý dành nhiều thời gian và tâm sức để dạy nhân viên “bán hàng đúng cách”.

Họ tuyệt đối không khuyến khích nhân viên “dỗ dành”, “chèo kéo” khách mua thêm, lấy thêm. Khách đi vào mua thật nhiều nhưng rồi không trở lại lần sau là thất bại lớn. Bán hàng thành công là phải khiến khách trằm trồ bước vào, toại nguyện bước ra và thầm nhủ sẽ trở lại lần sau. Kiriwan nhận thấy: “Con người tạo khác biệt trong kinh doanh. Tập thể lãnh đạo và nhân viên tài năng, lành nghề, phối hợp tốt sẽ ăn sâu vào lòng người mua hàng”.

Nguồn lực đề phòng

Quan yếu hơn, cần đánh giá đúng mức những đóng góp hữu hình và vô hình trước khi quyết định chọn thuê làm nhân viên chính thức.

Nhân viên thời vụ không chỉ tương trợ đơn vị khắp mùa lễ Tết bận rộn, mà còn là nguồn nhân lực dự trữ tuyệt vời cho tương lai.

Kiriwan cho rằng: “Thật tuyệt khi nhân viên chính thức của mình bắt đầu với chức danh viên chức bán thời kì. Bởi vì sau khi hợp tác làm việc, mình đã nắm được sức mạnh, ưu khuyết thực tiễn của người đó”. Anh còn tiết lậu rằng hầu như tất cả những quản lý của Try Sports đều bắt đầu ở vị trí nhân viên cấp thấp, nhân viên bán thời gian.

Quan trọng hơn, cần kiểm tra đúng mức những đóng góp hữu hình và vô hình trước khi quyết định chọn thuê làm viên chức chính thức. Bởi vì có những người không bán được nhiều lắm, nhưng trông coi cửa tiệm hoặc tương trợ bán hàng rất tốt.

Làm đúng luật

Điều rốt cục thương lái cần lưu ý khi thuê nhân viên thời vụ là vấn đề giao kèo. Ký hiệp đồng rõ ràng về việc chi trả bảo hiểm các loại. Nếu đơn vị không đủ khả năng tính sổ các khoản tổn phí đó, không đủ thời kì đi làm thủ tục bảo hiểm, thì phải thông báo rõ khi thuê, tránh để viên chức thất vọng, khó chịu, bỏ việc, khiến mình phải mất thời kì thuê lại.

Doanhnhansaigon

Sưu tầm:  hướng dẫn viết cv đi ứng tuyển

Read More

4 kiểu nhân viên doanh nghiệp nhỏ không nên giữ - Human Capital

4 kiểu nhân viên doanh nghiệp nhỏ không nên giữ

Trong chiến lược nhân sự, việc ngăn chặn những hành vi tiêu cực của nhân viên trước khi nó gây ra thiệt hại lâu dài cho doanh nghiệp vô cùng quan trọng.



Với các doanh nghiệp nhỏ hay mới khởi nghiệp, dù chỉ có số nhân viên ít ỏi, sa thải sẽ khiến bạn gặp một số khó khăn trước mắt, nhưng cần hiểu rằng bạn sẽ không đủ khả năng để duy trì việc trả lương cho một nhân viên không mang lại lợi ích nào. Dưới đây là 4 loại nhân viên thường gây hại nhiều hơn là đem lại thành quả cho tổ chức.

1. Người tiêu cực

Nhân viên tiêu cực là người luôn phàn nàn mọi lúc mọi nơi. Anh ta không muốn nhận những trách nhiệm mới hay làm thêm giờ, và luôn chỉ trích sự chỉ đạo của lãnh đạo công ty.

Người phản biện đưa ra vấn đề kèm các giải pháp tiềm năng trong khi người tiêu cực nhìn mọi thứ dưới góc nhìn tuyệt vọng, không giải pháp. Đó là sự khác biệt giữa một người có khả năng phản biện và một người bi quan.

Người tiêu cực có xu hướng lây lan suy nghĩ tiêu cực cho các nhân viên khác và cuối cùng mang lại một sự hoài nghi có hại cho toàn bộ tổ chức. Trước khi quyết định sa thải, bạn có thể - và cũng nên - góp ý với nhân viên, cho họ cơ hội để điều chỉnh. Nhưng nếu hành vi này lặp lại, bạn nên quyết đoán trước khi tất cả mọi người phải gánh hậu quả.

2. Người tuân lệnh

Đó là nhân viên luôn làm bất cứ điều gì bạn nói. Có vẻ như người này sẽ làm cho mọi thứ dễ dàng hơn và giúp bạn đạt mục tiêu một cách nhanh chóng. Tuy nhiên, trong quy mô doanh nghiệp nhỏ, một nhân viên răm rắp tuân lệnh không mang lại giá trị gì. Công ty đang ở bước đầu phát triển và thực sự cần những người năng động, tự chủ, có sáng kiến và chính kiến.

Người tuân lệnh chấp nhận mọi yêu cầu mà không hề thắc mắc gì và họ cũng có thể làm tốt phần việc được giao. Tuy nhiên, việc thiếu tư duy độc lập và tinh thần lãnh đạo là thiếu sót nghiêm trọng nếu đặt trong mục tiêu phát triển công ty trong dài hạn.

Người tuân lệnh không bao giờ đặt câu hỏi hoặc đưa ra sáng kiến mới. Thay vào đó, họ như robot, luôn luôn hoàn thành nhiệm vụ nhưng không bao giờ truyền cảm hứng cho ai hay cải tiến công việc của mình.

3. Người kỳ cựu

Đừng hiểu sai ý này! Thêm một người có nhiều kinh nghiệm vào nhóm là một cách tuyệt vời để thiết lập một nền tảng vững chắc, lâu dài đối với một bộ phận nhất định của công ty.

Thật không may, nhiều năm kinh nghiệm đi kèm với mức lương cao sẽ dẫn đến tình trạng bảo thủ. Ví dụ, nếu bạn chọn một nhà phát triển web có kinh nghiệm 15 năm, họ sẽ yêu cầu mức lương cao hơn và đòi hỏi phải tuân theo quy trình nhất định. Xin khẳng định một lần nữa, việc này có giá trị và lợi ích nhất định của nó, nhưng các doanh nghiệp nhỏ cần sự linh hoạt và nhanh nhẹn hơn là kinh nghiệm sống.

Nếu bạn phải lựa chọn giữa một người có kinh nghiệm và một người đam mê thực sự, hãy chọn người có đam mê.

4. Người ích kỷ

Nhân viên ích kỷ chỉ trông đợi tiền lương mà không muốn làm gì để có được nó. Đây là loại nhân viên làm việc theo tiêu chí “càng ít càng tốt”, đến muộn về sớm và không muốn làm bất cứ điều gì để mang lại lợi ích cho nhóm hoặc công ty.

Họ có xu hướng tách mình khỏi các thành viên khác và không chấp nhận những trách nhiệm mới hoặc tăng khối lượng công việc. Trong một môi trường lớn hơn và chú trọng cá nhân nhiều hơn, thì nhân viên ích kỷ có thể sống an toàn mà không làm hại đến ai, nhưng với những hạn chế và môi trường làm việc nhóm tích cực của doanh nghiệp nhỏ thì chẳng lợi lộc gì.

Sự thật, hầu hết các nhân viên làm việc cho các công ty khởi nghiệp đều không phải vì tiền lương, mà vì hoài bão và khát khao theo đuổi mục tiêu.

Rõ ràng là chúng ta không thể phân loại chính xác nhân viên vào bất kỳ một nhóm nào. Bạn có thể có một nhân viên xuất sắc nhưng sở hữu vài điểm tiêu cực hoặc ngược lại. Quyết định tuyển dụng và sa thải của bạn phải được xem xét toàn diện sau khi phân tích cẩn thận kết quả công việc, năng lực và tính cách của nhân viên.

Xây dựng đội ngũ nhân sự cần có thời gian, nhưng càng nỗ lực nhiều thì bạn càng có sự đảm bảo tốt cho tương lai của doanh nghiệp.

Theo Báo Doanh nhân Sài Gòn

Tỷ phú quái chiêu cho nhân viên nghỉ tùy thích

Ông chủ tập đoàn Virgin – tỷ phú Richard Branson - đã hứa sẽ không hạn chế ngày nghỉ của nhân viên và cho họ nghỉ bao lâu tùy thích.



Theo lời của tỷ phú Richard Branson thì các nhân viên nên có thời gian nghỉ ngơi mà không phải lo lắng tới công việc bất cứ khi nào họ muốn.

Branson đã viết, trong một đoạn trích từ cuốn sách mới của mình, The Virgin Way: Tất cả mọi thứ tôi biết về lãnh đạo: "Hãy để cho các nhân viên tự quyết định xem liệu họ muốn được nghỉ ngơi một vài giờ mỗi ngày, một tuần hay một tháng”.

Theo đó, Branson cho biết, ông đã bắt đầu áp dụng quy chế không hạn chế số lượng ngày nghỉ đối với các nhân viên của tập đoàn Virgin ở Anh và Mỹ từ đầu tháng này. Nếu thuận lợi, tỷ phú người Anh sẽ khuyến khích tất cả các công ty con thuộc tập đoàn Virgin không hạn chế số ngày nghỉ phép, nghỉ lễ tết của nhân viên.

Branson cho biết, ông bắt đầu nảy ra quy chế trên từ sau khi ông đọc được một bài viết về việc công ty cung cấp dịch vụ video phổ biến Netflix không theo dõi thời gian nghỉ của nhân viên.

Ông nhớ lại con gái ông từng nói với mình rằng: "Con có một người bạn mà công ty của anh ta đã thực hiện điều tương tự và dường như họ đã có được sự tăng vọt đáng kể trong tất cả mọi thứ - tinh thần, sự sáng tạo và năng suất”.

Branson không phải là tỷ phú đầu tiên lên tiếng kêu gọi về việc cân bằng công việc - cuộc sống linh hoạt hơn cho nhân viên.

Trong một cuộc phỏng vấn được đăng trên YouTube, người đồng sáng lập Google Larry Page gần đây cho biết: "Nếu bạn thực sự suy nghĩ về những điều bạn phải làm để mình thấy hạnh phúc thì hãy về nhà và chơi với các con. Chúng tôi sẵn sàng chấp nhận những điều đó. Thực tế, quan điểm mọi người phải làm việc điên cuồng để đáp ứng nhu cầu của mình thật sai lầm”.

Còn người sáng lập Netflix - ông Reed Hastings cho biết, công ty của ông có một "văn hóa tự do và trách nhiệm".

"Tại Netflix, chúng tôi nghĩ rằng các nhân viên có thể tự xây dựng một ý thức trách nhiệm khi họ quan tâm đến công ty. Bạn làm việc chăm chỉ, thì bạn sẽ dành nhiều thời gian ngồi ở công ty? Điều đó không quan trọng nhiều với chúng tôi. Điều chúng tôi quan tâm đến hiệu quả công việc. Điều này đòi hỏi sự chu đáo, tâm huyết của các nhân viên", ông Reed nói.

Theo Kiến Thức

Read More