5 khuynh hướng tuyển dụng năm 2015

5 khuynh hướng tuyển dụng năm 2015

Báo cáo xu hướng tuyển dụng toàn cầu năm 2015 do LinkedIn ban bố vào tháng 10 cho biết, các nhà phỏng vấn sẽ dùng nhiều ngân sách và chuẩn bị cho những đợt tuyển dụng lớn vào năm sau.



Trong đó có 5 xu hướng tuyển dụng chính, theo Heather R. Huhman - chuyên gia tuyển dụng viên chức cấp cao của Come Recommended. Đây là công ty chuyên tham vấn chiến lược nội dung marketing và truyền thông số trong lĩnh vực áp dụng công nghệ vào tìm việc và tuyển dụng tại Mỹ.

1. Duy trì viên chức cũ

Nhóm nghiên cứu Conference Board có trụ sở ở New York cho biết, trong khảo sát mới nhất với 1.673 người Mỹ, có 52,3% không hài lòng với công tác ngày nay. Khảo sát được thực hành vào tháng 6/2014.

Những nhân viên không hài lòng về công tác có nhu cầu thôi việc để tìm kiếm cơ hội mới trong nền kinh tế khởi đầu có chuyển biến hăng hái. Vì vậy, những nhà tuyển dụng nên tìm những cách mới để duy trì đội ngũ nhân viên và thuê những thiên tài.

Theo Heather R.Huhman, nhà phỏng vấn nên xác định vì sao có những cá nhân muốn làm việc độc lập và dùng các thông báo này để cải thiện môi trường làm việc công ty.

Để thúc đẩy sự ổn định và tuyển dụng, cơ quan cần xác định những vị trí viên chức cao cấp nào có thể sẽ rời bỏ và tìm cách giữ chân họ lại. Trong trường hợp này, tăng lương là nguyên tố các nhà quản lý nên cân nhắc.

2. Đề nghị mức lương cạnh tranh

Nghiên cứu ban bố bởi Đại học Michigan State trong tháng 10 cho biết có 37% trong 5.700 chủ doanh nghiệp tham dự khảo sát cho biết họ có kế hoạch tăng lương cho những nhân viên mới vào từ 3-5% trong năm sau.

Doanh nghiệp nên tìm hiểu xem các công ty đối thủ trả cho nhân sự của họ bao nhiêu. Sau đó, tùy vào khả năng và mức đóng góp của từng nhân sự, doanh nghiệp có thể dùng các thông báo này để xây dựng chính sách lương thưởng cho công ty đối với từng vị trí trong năm sau.

3. Xây dựng thương hiệu trong tuyển dụng

Thương hiệu doanh nghiệp có thể giúp ảnh hưởng nỗ lực tuyển dụng. 56% trong 4.125 nhà tuyển dụng toàn cầu tại 31 quốc gia tham gia khảo sát của LinkedIn về xu hướng tuyển dụng toàn cầu năm 2015 cho biết, xây dựng thương hiệu là ưu tiên cao nhất trong chiến lược tuyển dụng.

Cách thức để tăng sức cạnh tranh cho thương hiệu tuyển dụng của mỗi cơ quan bao gồm: thiết kế phần thông báo tuyển dụng trên website công ty theo hướng nhấn mạnh giá trị, văn hóa, thành quả và lợi ích của tổ chức mang lại cho các nhân viên.

Chủ công ty cũng được khuyến khích coi ngó và cải thiện hình ảnh trên các mạng xã hội lớn như LinkedIn, Twitter, Facebook. Đây là các kênh tốt nhất để các cơ quan gắn kết với những ứng viên vị trí nhân viên cấp cao tiềm năng.

4. Chuyển giao thế hệ

Về độ tuổi, các thế hệ lãnh đạo tại các doanh nghiệp đang bước vào thời đoạn chuẩn bị nghỉ hưu. Những nhân sự trẻ đang dần tiếp quản vị trí lãnh đạo tại các cơ quan nhiều hơn. Các cơ quan cần xây dựng chiến lược chuyển giao những kỹ năng công việc quan yếu cho đội ngũ nhân viên trẻ.

Trong đó, vai trò tập huấn và truyền cảm hứng cho thế hệ trẻ là nhiệm vụ rất quan trọng cho phòng ban viên chức của mỗi đơn vị.

5. Chuẩn bị cho lực lượng làm thêm

nhà tuyển dụng có thiên hướng tuyển các hợp tác viên làm việc tự do và cần lao theo giao kèo trong tương lai.

Các hiệp tác viên có thể là phương án thay thế trợ thì trong giai đoạn tổ chức đang kiếm tìm các nhân viên phù hợp gắn bó lâu dài. Khi thuê hợp tác viên, tổ chức cần tạo môi trường làm việc linh hoạt và đừng chờ mong các cá nhân này sẽ đồng ý ký kết hiệp đồng lao động toàn thời gian.

Điều các tổ chức cần làm là biên soạn một bộ chỉ dẫn các trình tự thực hành công việc tùy theo từng vị trí tuyển để hợp tác viên có thể chóng vánh bắt đầu làm việc.

Xaluan.Com

Xây dựng thương hiệu nhà   tuyển dụng   để "mộ" anh tài

Hãy thử tưởng tượng ai đó nói với bạn “Tôi đang làm việc cho Google”. Vững chắc, bạn sẽ thốt lên đầy kinh ngạc xen lẫn ái mộ “Ồ, thế à?” quả thật, hiện tại được làm việc với những doanh nghiệp lớn như Google luôn là niềm kiêu hãnh của nhiều người. Nguyên tố nào đã tạo nên sức quyến rũ của các nhà   tuyển dụng   hàng đầu như thế? Câu trả lời nằm ở thương hiệu tuyển dụng   viên chức   - nam châm thu hút tuấn kiệt về “đầu quân”.

Thương hiệu chung và thương hiệu riêng

   Tất cả các cơ quan muốn tồn tại và phát triển vững bền đều cần có chiến lược xây dựng thương hiệu của mình. Ngoại giả một số nhà quản lý lại chỉ chú trọng đến việc xây dựng thương hiệu cho sản phẩm, mà xem nhẹ thương hiệu trong tuyển dụng viên chức. Một số đơn vị khác thì chủ trương thương hiệu trong tuyển dụng nhân sự (thương hiệu riêng) nên độc lập với thương hiệu cơ quan (thương hiệu chung). Đây là những quan niệm sai lầm vì thương hiệu tuyển dụng là một thành phần quan yếu của thương hiệu đơn vị vì nó truyền đạt thông báo về văn hóa, mục tiêu và giá trị của cơ quan để thu hút tuấn kiệt về “đầu quân”.

Giá trị của thương hiệu trong tuyển dụng nhân sự

   Một thương hiệu mạnh trong tuyển dụng nhân viên mang lại nhiều ích lợi cho doanh nghiệp.Đầu tiên, thương hiệu này giúp doanh nghiệp tối ưu hóa quy trình tuyển dụng. Khi quảng bá rộng rãi những giá trị, mục đích và văn hóa của tổ chức thì bạn sẽ giảm thiểu được lượng ứng viên không ăn nhập ứng tuyển vào đơn vị. Quan trọng hơn, nếu xây dựng được tăm tiếng như một trong những nhà phỏng vấn hàng đầu, bạn sẽ dễ dàng “tuyển mộ” và giữ chân nhân kiệt vì hào kiệt luôn   kiếm tìm   nơi xứng đáng để “dụng võ”.

Vậy làm thế nào để xây dựng thương hiệu trong tuyển dụng nhân viên thật hiệu quả? Dưới đây là một số điều bạn cần lưu ý:

Định vị hào kiệt thật rõ ràng

   Bạn cần xác định được nhân tài mình muốn thu hút là ai. Hãy tìm hiểu những điều mà họ quan hoài, những mục tiêu, mong ước và giá trị mà họ đang kiếm tìm ở một nhà phỏng vấn.

Xác định giá trị có thể mang lại cho người lao động

   Người cần lao thường chỉ muốn làm việc cho những cơ quan có khả năng mang lại cho họ giá trị vật chất hoặc ý thức nào đó. Trong đó, giá trị ý thức như niềm tự hào là quan trọng nhất. Chẳng hạn, Google truyền đạt thông điệp rằng mọi nhân sự của họ sẽ được tạo điều kiện tối đa để góp sức vào “đại nghiệp” giúp mọi người trên toàn thế giới truy nã xuất thông báo miễn chi phí. Thành thử, bạn cần xác định những giá trị quan trọng nhất mà đơn vị có thể mang lại cho người cần lao. Đây chính là “chất liệu” giúp bạn tạo ra những thông điệp marketing đắt giá để thu hút người tài.

Hoạch định chiến lược xây dựng thương hiệu đúng đắn

   Tất cả các thương hiệu mạnh trong tuyển dụng viên chức hiện thời đều được xây dựng trong nhiều năm. Muốn hoạch định được chiến lược đúng đắn, nhà quản lý cần có tầm nhìn xa về đường hướng phát triển nguồn nhân lực của đơn vị, kết nối được giá trị của thương hiệu tuyển dụng với thương hiệu sản phẩm và thương hiệu cơ quan. Lưu ý là bạn cần đặt ra mục tiêu rõ ràng cho từng thời kỳ để việc hoạch định chiến lược thương hiệu thành công.

Khẩn hoang tối đa sức mạnh của phương tiện truyền thông

   Với chiến lược xây dựng thương hiệu tuyển dụng trong tay, bạn cần chọn dụng cụ truyền thông thích hợp và hiệu quả. Mỗi nhà quản trị có sự lựa chọn khác nhau, nhưng theo các chuyên gia thì bạn nên dùng trang web tuyển dụng của công ty như “khí giới” chính. Trang web này sẽ truyền vận chuyển thông điệp đến ứng cử viên rằng đơn vị là nơi phù hợp để họ tạo lập sự nghiệp. Bạn còn có thể dùng các công cụ tương trợ khác như bài viết PR trực tuyến (online) hoặc ngoại tuyến (offline) về cơ quan hoặc video và hình ảnh giới thiệu về những giá trị và văn hóa của đơn vị.

Đo lường hiệu quả của việc xây dựng thương hiệu

   Trong quá trình xây dựng thương hiệu, bạn cần thường xuyên theo dõi mức độ thành công mình đã đạt được bằng nhiều cách khác nhau. Chẳng hạn, hãy thử đề cập về cơ quan của bạn tại một buổi tiệc, và để ý xem có bao nhiều người biết và ấn tượng chung của họ về cơ quan là tiêu cực hay hăng hái. Một cách khác là dựa trên chất lượng giấy tờ người tìm việc mà bạn nhận được khi đăng thông tin tuyển dụng. Thậm chí, bạn còn có thể kiểm tra danh tiếng của công ty dựa trên số nhân sự của mình mà các đối thủ săn đón.

   Làm cách nào để tuyển dụng và giữ chân thiên tài luôn là một vấn đề khiến các nhà quản trị công ty “nhức óc”. Ngoại giả, nếu có được một thương hiệu mạnh trong tuyển dụng nhân viên thì mọi chuyện sẽ dễ dàng hơn rất nhiều. Thành ra, bạn hãy dành sự đầu tư cân xứng cho việc xây dựng thương hiệu này. Rất có thể một ngày nào đó, nhân sự công ty của bạn cũng sẽ kiêu hãnh về nơi họ làm việc giống như Google hiện thời vậy!

(Nguồn Vietnamworks.Vn)

Read More

Đạo đức nghề nghiệp nơi công sở

Đạo đức nghề nghiệp nơi công sở

Không có một khái niệm nào cụ thể cho phạm trù đạo đức nghề nghiệp, bởi mỗi cơ quan, cơ quan sẽ có những quy định, văn hoá riêng.

Ngoài ra, nếu bạn là người thật sự có tâm với công tác bạn sẽ tự đặt ra cho mình những lệ luật riêng, những điều không nên và không được làm trong quá trình làm việc như: lừa dối, làm việc không trách nhiệm, lơi là, lợi dụng của công… Vậy để được đồng nghiệp, cấp trên đánh giá là người có đạo đức nghề nghiệp bạn cần phải làm thế nào?



Làm việc có nguyên tắc

Bạn đừng nghĩ mình không làm khó dễ, không nói xấu đồng nghiệp tức là bạn là người có đạo đức trong nghề nghiệp. Bởi đạo đức nghề nghiệp được biểu lộ cả trong thái độ làm việc của bạn ở cơ quan mỗi ngày. Bạn chẳng thể thích thì làm, không thích thì nghĩ, làm việc theo cảm hứng mà hãy tuân thủ theo nguyên tắc, giờ giấc doanh nghiệp đã quy định, đó là cách bạn đang tự tăng cường đạo đức nghề nghiệp nơi công sở đó.

Mối quan hệ với đồng nghiệp

Hãy biết mình đang ở đâu và làm chủ được các mối quan hệ, tình cảm của mình đối với đồng nghiệp, nhất là những đồng nghiệp đã có gia đình. Đừng tỏ ra qua dễ dãi hay tán tỉnh, có tình cảm đặc biệt với những đồng nghiệp này, cho dù đó là chuyện riêng tây nhưng bạn cũng đang vi phạm đạo đức nghề nghiệp với đồng nghiệp và sẽ bị kiểm tra không hay về lối sống, cách xử sự với đồng nghiệp khác.

Tính chân thực

Trong công tác không chỉ đòi hỏi sự nhiệt liệt mà cần phải có tính chân thực. Bạn không nên nói quá, khoa trương cá nhân mình với các đồng nghiệp khác, đặc biệt là nối dối khách hàng về vị trí của mình trong cơ quan, khoa trương sự hiểu biết của mình trước mặt khách hàng mà thực tiễn thì bạn không biết nhiều đến như thế, điều đó không chỉ làm trái với lương tâm nghề nghiệp mà tệ hại hơn nếu bị phát hiện bạn bị kiểm tra là người thiếu khiêm tốn và không có tâm đối với công việc của mình.

Làm việc sơ sài

thời kì làm việc của bạn là 8 tiếng mỗi ngày, nhưng ngày nào bạn cũng đến muộn, về sớm, lên cơ quan chỉ lo lướt web, đọc báo, chat với bạn bè mà không chú tâm vào công việc, khi được giao nhiệm vụ mới thì làm sơ sài cho có rồi để đó, nhưng cuối tháng vẫn lĩnh lương và còn hy vọng lương thưởng sẽ tăng. Nếu bạn là người làm việc với thái độ như vậy, cần phải chỉnh đốn lại ngay, nếu không sớm muộn bạn cũng sẽ bị thay thế, sa thải vì không có tinh thần nghĩa vụ đối với công việc.

Lạm dụng của công

Bạn không nên lấy tài sản của cơ quan mang về nhà sử dụng hoặc quá lạm dụng của công như máy in, photo, các tài sản nhỏ như bút, sổ ghi chép… Bạn lấy một lần sẽ không ai để ý, nhưng nếu lấy nhiều lần bạn sẽ bị kiểm tra là lợi dụng của công, ý thức kém và thiếu đạo đức trong việc sử dụng tài sản chung. Nếu bạn đang là người như thế thì hãy dừng lại ngay nhé, đừng vì một tí tài sản nhỏ mà bị kiểm tra không tốt.

Hãy là tấm gương sáng

Dù là nhân sự hay lãnh đạo bạn cũng cần luôn biểu thị mình là người công bằng, minh bạch trong mọi việc. Là người luôn cố gắng và có chí tiến thủ, mọi việc làm đều vì mục tiêu rút cục là vì sự phát triển của đơn vị, cơ quan.

Đạo đức nghề nghiệp là tài sản quý giá nhất đối với mỗi người và doanh nghiệp. Đó là điểm tựa giúp mỗi cá nhân đứng vững được trong môi trường làm việc với nhiều cạnh tranh nơi công sở và tiền đề cho sự thăng tiến trong sự nghiệp. Do vậy, hãy làm việc với ý thức bổn phận cao nhất và chân thực, luôn đề cao đạo đức nghề nghiệp trong mọi hoàn cảnh, bạn sẽ luôn được đồng nghiệp và đơn vị coi trọng.

Nguồn: viec lam quang ngai

Quy định về bổ nhậm, bãi nhiệm tổng giám đốc

(HR) TGĐ là người đại diện theo pháp luật của một DN. Vậy, Hội đồng quản trị muốn bãi miễn chức phận này cần có tiêu chí nào để không xảy ra tranh chấp?

Cty cổ phần S là một Cty niêm yết. Theo Điều lệ Cty thì TGĐ là người đại diện theo pháp luật. Tháng 10/2007, chủ tịch HĐQT Cty lấy ý kiến các thành viên HĐQT bằng văn bản về việc bãi miễn TGĐ cũ (là thành viên HĐQT) và bổ nhiệm TGĐ mới. Kết quả kiểm phiếu cho thấy có 3/4 phiếu biểu quyết đồng ý, 1/4 phiếu không có quan điểm (theo Khoản 5 Điều 31 Điều lệ mẫu thì việc bãi miễn TGĐ cũ phải được ít nhất 2/3 thành viên HĐQT biểu quyết đồng tình và trong trường hợp này không tính biểu quyết của TGĐ). Sau đó, chủ tịch HĐQT đã ký Quyết định bãi miễn TGĐ cũ và bổ nhậm TGĐ mới.

Tuy vậy, TGĐ cũ tuyên bố việc bổ nhiệm TGĐ mới chưa có hiệu lực vì: Theo quy định tại Điểm e Khoản 2 Điều 14 Điều lệ mẫu thì việc bổ nhiệm TGĐ mới của HĐQT phải được Đại hội đồng cổ đông (ĐHĐCĐ) phê duyệt. Ngoại giả, TGĐ là người đại diện theo luật pháp, mà việc đổi thay người đại diện theo luật pháp theo Khoản 3 Điều 29 Nghị định 88/2006/NĐ-CP cần phải có Biên bản và Quyết định của ĐHĐCĐ. Dựa vào các căn cứ pháp lý trên, TGĐ cũ nhất thiết không chịu bàn giao công tác, sổ sách, con dấu Cty.

Chủ tịch HĐQT lập luận rằng theo quy định tại Điểm i Khoản 3 Điều 25 Điều lệ mẫu và Điểm h Khoản 2 Điều 108 Luật DN 2005 thì HĐQT có toàn quyền bãi miễn TGĐ cũ và việc bãi miễn này không cần phải phê chuẩn của ĐHĐCĐ nên người bị bãi miễn không còn là TGĐ nữa. Còn đối với việc bổ nhậm TGĐ mới cần phải có sự chuẩn y của ĐHĐCĐ mới có hiệu lực thì trong thời gian chờ duyệt y của ĐHĐCĐ, người được bổ dụng giữ chức phận quyền TGĐ.

Những vấn đề cần giải quyết

Vậy quyết định bãi miễn TGĐ cũ và bổ nhiệm TGĐ mới có hiệu lực khi nào? Tranh chấp xảy ra tại thời khắc Luật DN 2005 có hiệu lực, nên căn cứ để giải quyết là Luật DN 2005 và Điều lệ Cty.
Theo quy định tại Điều lệ Cty thì TGĐ là người đại diện theo pháp luật nên việc thay đổi TGĐ song song làm đổi thay người đại diện theo luật pháp. Nhưng theo quy định tại Khoản 3 Điều 29 Nghị định 88/2006/NĐ-CP thì việc đổi thay người đại diện theo luật pháp phải được ĐHĐCĐ ưng chuẩn nên việc thay đổi TGĐ cũng phải được ĐHĐCĐ duyệt. Tuy nhiên, theo quy định tại Điểm e, Khoản 2, Điều 14, Điều lệ Cty thì việc bổ dụng TGĐ mới của HĐQT phải được ĐHĐCĐ thông qua. Do đó, quyết định bãi miễn TGĐ cũ và bổ nhiệm TGĐ mới chỉ có hiệu lực khi được ĐHĐCĐ phê chuẩn.
Bài học đối với DN

Câu hỏi đặt ra là nếu ĐHĐCĐ không thông qua việc bổ nhiệm Giám đốc/TGĐ của HĐQT thì sao? Theo Khoản 3, Điều 29 Nghị định 88/2006/NĐ-CP, hồ sơ đổi thay người   nhân viên  ở đây   đại diện theo luật pháp phải có bản sao biên bản, quyết định của ĐHĐCĐ về việc thay thế người đại diện theo pháp luật.

Đối chiếu với quy định của Luật DN ta thấy chỉ có hai trường hợp đổi thay người đại diện theo pháp luật do ĐHĐCĐ cũng quyết định: thay đổi chủ tịch là người đại diện theo luật pháp thành Giám đốc/TGĐ là người đại diện theo pháp luật và ngược lại.

Chủ toạ HĐQT do ĐHĐCĐ bầu trực tiếp và là người đại diện theo luật pháp. Các trường hợp khác, việc đổi thay người đại diện theo pháp luật đều là thay đổi chủ tịch HĐQT hoặc Giám đốc đều thuộc thẩm quyền quyết định của HĐQT.

Nhưng doanh nghiệp đăng ký kinh doanh lập luận rằng quy định này thích hợp với Khoản 15 Điều 22 Luật DN (quy định rằng chữ ký của người đại diện theo pháp luật Cty cổ phần là một phần nội dung Điều lệ Cty vì vậy nếu Cty đổi thay người đại diện theo pháp luật thì chữ ký của người đại diện theo pháp luật trong Điều lệ Cty sẽ phải thay đổi theo).

Do đó, công ty đăng ký kinh doanh cho rằng việc đổi thay người đại diện theo luật pháp sẽ kéo theo việc đổi thay nội dung Điều lệ Cty.

Như vậy, quy định chữ ký người đại diện theo luật pháp là một phần nội dung Điều lệ Cty tạo ra những hệ quả pháp lý rất nghiêm trọng.

Quantri.Vn

Read More

Cách thức nào cho tuyển dụng nhân sự hiệu quả?

Cách thức nào cho tuyển dụng nhân sự hiệu quả?

Ngày nay mỗi nhà phỏng vấn đều có các phương pháp tuyển dụng viên chức khác nhau tùy vào ngành nghề mà mỗi nhà tuyển dụng yêu cầu người tìm việc đáp ứng được vị trí tuyển dụng đó trong doanh nghiệp của mình. Bên cạnh đó thì dù có cách thức tuyển dụng như thế nào đi nữa thì người mà nhà phỏng vấn hướng tới là ứng cử viên của mình. Dưới đây là những chia sẻ phươg pháp chung nhất mà các nhà phỏng vấn sử dụng thường xuyên:

1. Nghiên cứu, đánh giá nền tảng học thức, kinh nghiệm và các lời giới thiệu

Việc nghiên cứu, kiểm tra này thường được ứng dụng bao quát từ kiến thức, bằng cấp, kinh nghiệm trong quá trình làm việc trước đây, cũng như đánh giá độ chuẩn xác của các lời giới thiệu, sơ yếu lý lịch của người tìm việc. Nếu cẩn thận hơn, đặc biệt là khi tuyển dụng vào vị trí xung yếu hoặc mẫn cảm, các doanh nghiệp còn lấy ý kiến của công an xem ứng cử viên có phạm tội không, hoặc điều tra gián tiếp ưng chuẩn chuyện trò với đồng nghiệp cũ, láng giềng của ứng cử viên.

Đây cũng là bước quan yếu để có thể hiểu rõ về ứng cử viên để chúng ta tuyển lựa, để xem xét những thông tin của ứng cử viên cung cấp cho nhà tuyển dụng liệu có chính xác không? Đó cũng là cách để nhà tuyển dụng nhìn nhận về ứng viên của mình.

2. Cho làm bài kiểm tra, sát hạch

Các bài đánh giá được phân thành bốn loại để kiểm tra khả năng nhận thức, sức khỏe, tính cách, thị hiếu, hoặc thành quả của người tìm việc:
 - Kiểm tra khả năng nhận thức bao gồm các bài kiểm tra tổng quát về chừng độ thông minh, thái độ ứng xử theo tình huống, khả năng lý luận, trí tưởng và khả năng tính toán, xếp đặt. Nếu công việc đòi hỏi khả năng tư duy sắc bén, thí dụ chuyên viên tham vấn quản trị, thì loại hình đánh giá này giúp đánh giá khá xác thực khả năng làm việc trong mai sau của ứng cử viên.
- Kiểm tra sức khỏe, bao gồm kiểm tra sức mạnh cơ bắp, độ dai sức, tim mạch, khả năng giữ thăng bằng, khả năng kết hợp, phản xạ, sự khéo léo… Đây là các nội dung kiểm tra khi tuyển công an, viên chức cứu hỏa, thủy thủ…

- Đánh giá thành tựu để biết ứng cử viên đã học hỏi, thu thập được những gì từ trường học hoặc công tác. Các chứng nhận, bằng cấp, đánh giá, giấy khen từ một tổ chức uy tín nào đó là bằng cớ tốt nhất.
 - Đánh giá tính cách và sở thích, bao gồm thái độ, động cơ, sự tận tâm, ngay thẳng, khả năng hòa nhập, thích ứng, thường dành cho các vị trí quản trị. Các bài đánh giá này được xây dựng dựa trên giả định là mọi người đều trả lời thành thật. Có thể các ứng viên biết nhà phỏng vấn trông đợi câu giải đáp nào và giải đáp cho thích hợp ý nhà phỏng vấn, nhưng về lâu về dài, việc này sẽ gây khó khăn cho họ khi được nhận vào làm một công tác không ăn nhập với tính cách cũng như sở thích của họ.Còn một số cách đánh giá nữa vẫn được một số cơ quan áp dụng, tuy hiệu quả khá mơ hồ. Đó là kiểm tra ưng chuẩn chữ viết, cách phục trang, dùng máy kiểm tra...

3. Phỏng vấn

Phỏng vấn là cách thức mà hầu như bất cứ cơ quan nào cũng áp dụng trong tuyển dung, đây là hình thức hỏi đáp để đàm đạo thông tin. Có hai cách thức phỏng vấn:
- Phỏng vấn bằng các câu hỏi tùy ý, không được xây dựng theo hệ thống chuẩn mực nào. Nhà tuyển dụng có thể đặt ra bất kỳ câu hỏi nào. Phỏng vấn theo cách thức này thường không hiệu quả trong việc tuyển dụng được nhân viên cho vị trí nhà tuyển dụng cần vì không kiểm tra được về ứng cử viên.
 - Phỏng vấn dựa trên cấu trúc hệ thống câu hỏi, đã được xây dựng sẵn cốt tử xoay vòng vo vấn đề ảnh hưởng đến công tác để đánh giá đúng phù hợp với vị trí tuyển dụng.

Theo các chuyên gia, có thể chia nhỏ phỏng vấn trực tiếp thành bốn nhóm khác nhau:
 + Phỏng vấn dựa trên tình huống: ứng cử viên được hỏi về cách xử sự trong một cảnh huống khó khăn có thúc đẩy đến công tác. Tỉ dụ, ứng viên cho vị trí quản lý cấp trung phải cho biết mình sẽ xử lý thế nào nếu có một viên chức thuộc hạ đi làm trễ trong ba ngày liên tục.

 + Phỏng vấn đo lường hành vi: ứng cử viên được hỏi về cách xử sự trong một cảnh huống thực tiễn. Thí dụ, người tìm việc cho vị trí trực tổng đài có thể phải diễn đạt cách trả lời khi một khách hàng rất tức giận gọi đến. Cách phỏng vấn này dựa trên logic là hành vi làm việc trong dĩ vãng để được cách xử sự trong ngày mai.

 + Phỏng vấn bằng các câu hỏi duy lý: ứng cử viên được hỏi một loạt các câu hỏi có liên quan tới công tác, nhưng không tương tác đến cơ quan hay vị trí đang xin việc, tỉ dụ thích môn nào nhất hồi đi học?...

 + Phỏng vấn tạo sức ép: nhà tuyển dụng cố tình đưa ứng viên vào tình thế khó chịu bằng hàng loạt câu hỏi moi móc, thô lỗ hoặc vô duyên. Ý tưởng là duyệt tình huống này để xác định xem ứng cử viên có làm chủ được cảm xúc, biết giải tỏa áp lực hay không. Tỉ dụ nhà phỏng vấn tới tấp tiến công người tìm việc bằng các câu hỏi về công việc cũ, công ty cũ, đồng nghiệp cũ, điều kiện làm việc, lương lậu, duyên cớ rời đi chỗ làm cũ… Cách phỏng vấn này khá rủi ro vì ứng viên có thể kháng cự lại hoặc cho kết quả sai.

 Tóm lại, tùy từng phương pháp tuyển dụng mà nhà tuyển dụng dùng để thích hợp với vị trí và công tác mà nhà tuyển dụng cần, tuy nhiên các nhà phỏng vấn cũng nên sáng dạ trong việc ứng dụng các cách thức đó sao cho thích hợp.Bởi mỗi cách thức đều có ưu điểm và hạn chế riêng, nên chúng ta cần phát huy những ưu điểm của từng phương pháp để tìm được nhân sự sáng giá nhất trong vị trí tuyển dụng của mình.

- Sưu tầm-

Công tác nhân sự

TTC - doanh nghiệp vừa nhận về ba sinh viên sắp tốt nghiệp đại học. Trên Bộ chủ trương trước tiên phải thử tài sức của sinh viên rồi mới phân việc.



Giám đốc liền chỉ thị phòng nhân sự nhận họ về tập sự trong ba tháng, sau đó sẽ căn cứ vào sở trường để sắp đặt công tác cho thích hợp với khả năng từng người.

Cả ba chàng trai đều làm việc rất tích cực. Chẳng mấy chốc, ba tháng thực tập qua đi rất nhanh. Ban giám đốc cơ quan tổ chức thi lý thuyết cho toàn thể nhân viên phòng kỹ thuật và ba cậu sinh viên được giao nhiệm vụ coi thi, mỗi người đảm nhiệm một phòng thi.

Cuộc thi tiến hành vào ngày thứ sáu. Trương vẫn nghiêm túc như mọi khi. Vừa vào phòng thi, Trương liền đọc kỷ luật phòng thi, yêu cầu mọi người phải đưa hết sách dạy máy tính lên bàn giám thị, sau đó anh chàng đi từng bàn đánh giá, lôi ra mấy cuốn sách mà người dự thi giấu nhẹm để… chép vào bài thi. Trong giờ thi, Trương ngồi lỳ trong phòng thi đưa mắt quan sát từng người một, khiến không ai dám hó hé ý định quay cóp hay dùng “bửu bối”.

Còn chàng Ngô thì trái lại. Phát đề thi xong, cậu ta xách ghế ngồi ở cửa phòng thi, cắm cúi đọc sách, thỉnh thoảng mới ngoảnh đầu liếc nhìn phòng thi khi nghe tiếng ầm ĩ như ong vỡ lẽ tổ.

Chàng Lý thì trước giờ thi tranh thủ phát biểu vài câu về bản thân mình, sau đó đề nghị thí sinh cộng tác với công tác giám thị của mình và chúc mọi người làm bài tốt.

Một tuần sau, Trương được điều về trọng tâm máy tính của cơ quan; Lý được phân công về phòng làm việc của Giám đốc công ty; còn Ngô được đều làm công tác công đoàn của cơ quan.

Trưởng phòng tổ chức, người làm công tác nhân sự của đơn vị hí hửng nói với tôi:

- Cậu thấy tôi cắt cử đúng người đúng việc chớ?

tôi chưa kịp mở miệng, anh ta giải thích luôn:

- Cậu Trương làm việc nghiêm chỉnh nhưng cứng nhắc, không thích hợp giao dịch với mọi người, để cậu ta chuyện giao thiệp với máy tính là ăn nhập. Còn cậu Lý tinh nhanh miệng lưỡi dẻo quẹo có thể lãnh hội được ý kiến lãnh đạo nên để cậu ấy làm việc bên cạnh lãnh đạo là đúng, cậu ta có thể phát huy thế mạnh miệng lưỡi của mình”.

Thế còn cậu Ngô ăn nói nhiều lúc ngây ngô khiến người nghe cười dở, mếu dở, sao lại cắt cử làm công tác đoàn thể?

Trưởng phòng nhân viên vỗ vai tôi giảng giải:

- công việc đoàn thể, tức công tác nhân dân ấy mà, có một số việc nói rõ ra nhiều khi hiệu quả lại không tốt, thậm chí lại rước thêm tai họa. Chả hạn, khi cán bộ nhân viên gặp nỗi bất bình tìm đến anh, anh nhẫn nại lắng nghe nhưng đáp không đâu vào đâu khiến người nghe chẳng hiểu mô tê ra sao, như thế vừa làm nản lòng người thắc mắc lại vừa làm im lòng lãnh đạo cấp trên. Khả năng làm công tác quần chúng. # Giỏi là ở chỗ đó.

Tôi còn chưa hết kinh ngạc trước cách thức làm công việc tổ chức nhân viên đó thì trưởng phòng viên chức lại tiếp:

- Ông bạn quý mến ơi, làm công tác nhân viên nghĩa là phải biết dụng người như dùng đồ vật!

THẦY ĐỀ (rút gọn) - UÔNG QUÂN (Trung Quốc)

Read More

4 cách để nhà lãnh đạo khắc phục sự nhút nhát

Sưu tầm: mẫu đơn xin việc viết tay
4 cách để nhà lãnh đạo khắc phục sự nhút nhát

Nói tới các nhà lãnh đạo, ai cũng nghĩ họ luôn là người cứng cỏi, quyết liệt, song thực tiễn vẫn có những người tính nhút nhát lại hay nể ngại. Điều đó đã hạn chế năng lực quản trị của họ. Bài viết này chỉ ra cách khắc phục những “rào cản” ấy.



Tác giả Melody Wilding trong bài báo mới đây trên trang Forbes đã khẳng định, người ta hoàn toàn có thể học hỏi và cải thiện tính cách rụt rè, nhút nhát để trở thành nhà lãnh đạo hiệu quả, có uy thế.

Bà đã chỉ ra 4 thử thách và cách vượt qua chúng nếu rơi vào cảnh huống này:

thách thức số 1: Xuất hiện trước đám đông

Mới nghe qua tưởng như đây là điều rất đơn giản. Bạn tự giới thiệu mình với mọi người và trái lại, rồi sau đó mọi chuyện tiếp tục.

Nhưng trên thực tế, mọi sự không trơn tuột đến vậy. Hãy hình dong như bạn được dẫn qua một loạt các phòng ban, gặp gỡ với rất nhiều nhân sự cấp dưới, bị “soi” bởi hàng chục hay hàng trăm cặp mắt, thật khó để có cách “phá băng” hiệu quả và bớt vụng về về trong thời đoạn xúc tiếp trước hết với mọi người như thế.

Cách vượt qua thách thức:

Nếu không phải là một người hoạt khẩu bẩm sinh, bạn hãy tìm hiểu về đội ngũ cộng sự của mình theo cách riêng của mình.

Tác giả Melody Wilding gợi ý một cách theo bà đơn giản và dễ vận dụng nhất: ưng chuẩn các cuộc chuyện trò một đối một. Bằng cách đó, bạn không bị cuốn vào quá nhiều bàn bạc cùng lúc và bị “soi” giữa đông đảo nhân sự.

Thêm nữa, với cách xếp đặt trước các buổi họp, cả viên chức và lãnh đạo đều có thời cơ chuẩn bị.

Nhà quản trị có thể gửi chương trình làm việc tới cho viên chức, xác định trước những chuyện sẽ bàn và sau đó, dành thời kì lắng tai mọi người.

Khi bạn ngày càng hiểu rõ cấp dưới của mình, bạn sẽ thấy bàn bạc với họ dễ dàng hơn trong các hội thoại hàng ngày khác.

Thách thức số 2: luận bàn những nội dung khó nói

Nếu việc tìm hiểu cấp dưới thôi đã là chuyện không đơn giản với bạn, thì việc phải nói những chuyện như phê bình khi cấp dưới làm việc không đạt kết quả như mong muốn, hoặc tệ hơn là phải thải hồi họ, còn khó khăn hơn gấp bội.

Cách vượt qua: Trong những trường hợp này, tốt nhất bạn nên có một người có kinh nghiệm quản lý chỉ dẫn bạn phương pháp tiến hành đàm đạo.

Việc hướng dẫn này đòi hỏi tính cụ thể kiểu “cầm tay chỉ việc” như khi tiếp xúc sẽ nói gì, nói như thế nào và tiếp tục vấn đề ra sao.

Thách thứ số 3: đàm luận trong cương vị lãnh đạo

Dù có những khi bạn phải làm việc riêng với từng nhân viên cấp dưới trong công việc cụ thể, nhưng phần lớn thời gian còn lại, bạn phải là một người quản lý. Do đó, bạn sẽ phải chủ trì buổi họp, phân công công việc, thiết lập mục đích và khuyến khích tập thể viên chức đạt được các tiêu chí mong muốn. Với một nhà quản lý nhút nhát, điều này thật khó khăn.

Cách vượt qua: Giải quyết thử thách này không thể nhanh được. Theo kinh nghiệm của tác giả Melody Wilding, bà có một giải pháp gồm 2 phần.

Thứ nhất, trên cơ sở các cuộc đối thoại một – một như đã đề cập ở thử thách số 1, bà nỗ lực tạo không khí thân tình, thoải mái với viên chức. Khi hiểu rõ họ ở góc độ cá nhân, bà cảm thấy tự tin hơn trong quá trình giao du công tác.

Thứ hai, phần chuẩn bị rất quan yếu. Là nhà quản lý, bà Melody Wilding nhận ra các nhân sự của bà luôn thắc mắc về mọi điều. Chẳng hạn, nếu cơ quan đưa ra một chính sách mới trong cuộc họp, ngay tức thì họ sẽ muốn biết vì sao lại khai triển chính sách đó, những ai sẽ chịu thúc đẩy chính sách này và người quản trị sẽ làm gì để giúp họ hoàn thành điều đó, v.V…

Nếu nhà quản trị không giải đáp được các thắc mắc ấy, cái ghế của họ chắc chắn sẽ lung lay. Ngoài ra, khi có sự chuẩn bị trước những thông tin trả lời cần thiết, người quản lý sẽ thấy kiên định và vững vàng hơn.

Thử thách số 4: Giải quyết tất cả những thử thách trên (và còn nhiều hơn nữa)

Thoát khỏi “vùng an toàn” trong tính cách bản năng của mỗi người để khắc phục những hạn chế là câu chuyện không đơn giản. Để trở thành nhà quản lý hiệu quả, mạnh mẽ, rõ ràng cần sự nỗ lực không ngừng của bạn trong một thời gian dài.

Không ít người đã mất kiên nhẫn, bỏ cuộc. Nhưng nếu bạn vẫn muốn trở nên nhà lãnh đạo, hãy kiên trì bám trụ. Tin mừng là theo thời gian, mọi sự sẽ dễ dàng hơn.

Khi bạn đã hiểu rõ đội ngũ nhân sự của mình và cảm thấy thoải mái khi ở bên họ, bạn cũng sẽ cảm thấy mạnh mẽ hơn trong việc dẫn dắt, lãnh đạo họ. Những cuộc trò chuyện khó khăn sẽ trở nên đơn giản hơn. Bạn sẽ tự tin hơn khi chỉ dẫn và huấn luyện đội ngũ của mình.

Theo DNSG

Read More

6 bước khôn ngoan để tuyển dụng nhân viên xuất sắc

6 bước khôn ngoan để tuyển dụng nhân viên xuất sắc

Cho dù cơ quan của bạn đang “ăn nên làm ra”, bạn cũng không nên bỏ qua các vấn đề có thể gây ra những thiệt hại nghiêm trọng về mặt lâu dài. Nếu bạn đang gặp phải vấn đề với tỉ lệ nghỉ việc cao, hoặc những nhân sự vừa tuyển dụng không thật sự phù hợp với đơn vị, hãy làm theo 6 bước sau để có được một quy trình tuyển dụng khôn ngoan và để nhận được nhiều hơn từ viên chức của bạn.



1.Xác định phí tổn của tình trạng nghỉ việc

Nhiều nhà quản trị lánh né vấn đề này hoặc bỏ mặc nó cho đến khi họ bắt buộc phải giải quyết vấn đề. Trện thực tại, việc này không quá khó khăn như mọi người nghĩ. Hãy lấy lương hàng năm của bất kỳ vị trí nào có tỷ lệ thôi việc cao, công thêm 30% những quyền lợi căn bản, và tính 25% của tổng số này. Đó chính là con số tối thiểu mà công ty thất thoát mỗi khi một nhân viên đi khỏi. Hãy nhân con số này với số lần mà nhân viên rời đi vị trí và hãy làm như vậy cho tất cả các vị trí có tỷ lệ nghỉ việc cao.

Con số đó thật đáng sợ, đúng không? Và đừng quên những chi phí khác tác động đến quá trình hòa nhập nhân viên và tuyển dụng ( tổn phí đi lại, quảng cáo, huấn luyện). Hãy xem bài blog gần đây của chúng tôi: 10 chí chi phí phát sinh khi một viên chức rời bỏ công việc.

2. Đột phá trong cách kiếm tìm người tìm việc – Có rất nhiều nguồn ứng cử viên mà các nhà tuyển dụng thường bỏ qua

- Đưa ra mức thưởng cho những người giới thiệu nhân viên được bạn tuyển dụng
- tìm kiếm ở các công ty vừa mới cắt giảm nhân viên
- Thiết lập mối quan hệ với những cơ sở tập huấn – tìm các trường đại học, cao đẳng, hoặc các trường có chương trình học về lĩnh vực của bạn và thiết lập mới quan hệ với họ.
- Sử dụng các bài kiểm tra với những nhân viên hiện tại để phác thảo tiềm năng thăng tiến của họ trong tương lai.

3. Chuẩn bị cho một cuộc phỏng vấn thành công

xem xét lại những đòi hỏi công việc trong đầu bạn trước khi phỏng vấn. Phát triển những câu hỏi dẫn dắt dựa trên diễn tả công việc để dẫn đến những câu hỏi bàn luận sâu hơn.

Giới thiệu – Phỏng vấn có thể là một cảnh huống bít tất tay đối với cả hai bên. Hãy giảng giải với ứng cử viên về quy trình phỏng vấn: cuộc phỏng vấn sẽ kéo dài bao lâu và bao gồm những nội dung gì.

Nội dung – trong khi hỏi các câu hỏi, hãy suy nghĩ trong đầu (và ghi lại) câu hỏi sau: “Người này có thể làm tốt công việc này không và liệu họ có sẵn sáng nhận công tác này không?”

chấm dứt – Phần này cũng quan yếu như hai phần trước đó. Hãy vững chắc bạn đã tóm tắt với người tìm việc những điều cấp thiết và nêu lên những bước kế tiếp. Hãy tham khảo cuốn sách “Tuyển dụng bằng lý trí” của Lou Adler, trong đó tác giả đã nêu lên một câu kết thúc rất phù hợp: “dù rằng chúng tôi đang coi xét các người tìm việc giỏi khác, cá nhân tôi thấy bạn có một nền móng khá tốt. Chúng tôi sẽ giao thông với bạn trong một đôi ngày tới, nhưng hãy cho tôi biết bạn nghĩ gì về công việc này?”

4. Liên tiếp cải tiến những phương pháp tuyển dụng

Hãy kiên cố rằng bạn xoành xoạch thực hiện những cách thức tuyển dụng tốt nhất cho doanh nghiệp mình. Những cuốn sách như của Lou Adler và các buổi đoàn luyện kỹ năng và hội thảo sẽ rất hữu dụng cho đơn vị của bản.

Nhân sự là tài sản quan yếu nhất của doanh nghiệp. Sao bạn lại đầu tư ít công sức vào việc thu hút, tuyển dụng và giữ lại các nhân viên hơn là đầu tư vào việc tìm ra các hiệp đồng và giữ chân khách hàng? Hãy nhớ rằng nếu không có các nhân sự giỏi, bạn sẽ không có được khách hàng nào cả.

Nhưng đừng quá lo lắng, chúng tôi sẽ cho bạn biết những gì bạn có thể để giảm đi đáng kể tỷ lệ thôi việc và bảo đảm rằng bạn tuyển được đúng người, đúng việc

5. Xác định các vấn đề tuyển dụng – tìm ra những bộ phận nào trong cơ quan đang có vấn đề và tại sao, bạn có thể làm việc này bằng những cách sau

Hãy nêu lên câu hỏi sau với trưởng phòng viên chức và các trưởng bộ phận khác: “tại sao viên chức xin mất việc? vì sao họ làm nảy sinh vấn đề cho công ty? tại sao họ bị sa thải?”thực hành những cuộc phỏng vấn nghỉ việc. Hỏi những người ra đi công việc lý ra công ty nên làm gì để giúp họ thành công và ngăn đề phòng được sự ra đi của họ. Đừng bị đánh lừa với câu giải đáp thân thuộc “Hãy trả lương cao hơn cho tôi”. Trên thực tế, bạn có thể tạo động lực làm việc cho nhiều nhân sự mà không cần đến tiền bạc.Hỏi những nhân viên giỏi họ thích gì ở vị trí của họ và bạn có thể làm những gì để duy trì và tăng cường tinh thần làm việc của họ. Sau đó, tụ tập vào điều mà họ thích và làm tương tự với toàn bộ doanh nghiệp của bạn.Đánh giá những người chịu nghĩa vụ cho việc tuyển dụng. Hãy hỏi họ trước và sau đó hỏi bản thân bạn: “Họ có cần tập huấn thêm? Hệ thống của họ có hiệu quả hay không? Họ có thật sự nghiêm túc với công tác?”

6. Tuyển dụng những người thật sự thích hợp với công tác

trước hết, bạn phải hiểu rõ và phác thảo ra được một trình bày công tác dựa trên các năng lực cần thiết. Bạn chẳng thể hy vọng viên chức phù hợp với công tác nếu bạn không biết được bạn muốn gì cũng như bạn có kỳ vọng ở viên chức?Hãy kiên cố rằng bạn đã liệt kê ra được mọi năng lực mà tất cả các vị trí trong đơn vị đòi hỏi như học thức, kinh nghiệm, kỹ năng, v,v. Giao đúng việc cho đúng người – Harvard Business Review đã thực hiện một nghiên cứu với 36,000 người đến từ 14 lĩnh vực trong vòng 20 năm. Mục đích của nghiên cứu này là nhằm tìm ra nhân tố tạo nên sự thành công trong công tác. Họ tìm ra rằng, khi một người thích hợp với công tác đang làm, họ sẽ tạo ra được sự thành công. Những thành tố tạo ra sự thích hợp bao gồm có khả năng học hỏi thích hợp với đề nghị công tác, có động lực để hoàn tất công việc, và có tính cách và xu hướng hành vi cần thiết để thực hiện công tác một các xuất sắc.Những yếu tố này chẳng thể được kiểm chứng qua cách phỏng vấn truyền thống hay qua việc kiểm tra lý lịch ứng viên. Những bài đánh giá sẽ cung cấp phương tiện đánh giá cần thiết để phân tích những nguyên tố này.

Nguồn: Profiles International

Chính sách nhân viên tại LienVietPostBank

Ngân hàng Bưu điện Liên Việt (LienVietPostBank) với nền móng công nghệ đương đại, tiềm lực tài chính vững mạnh và đội ngũ viên chức chuyên nghiệp, giàu kinh nghiệm chuyên môn cùng với tinh thần nhiệt huyết, đang trên con đường xây dựng để trở nên một ngân hàng thương nghiệp hàng đầu và hướng tới phát triển thành một tập đoàn Dịch vụ Tài chính - nhà băng lớn mạnh của Việt Nam.
LienVietPostBank luôn coi nguồn nhân lực là yếu tố then chốt và là tài sản quý giá của ngân hàng. Chính do vậy, chính sách nhân viên tại đây được xây dựng với mục đích biến nguồn nhân lực trở thành một ưu thế cạnh tranh hàng đầu của LienVietPostBank. Chính sách nhân viên của LienVietPostBank là đặt mối quan hệ giữa nhà băng và nhân viên là trung tâm của chính sách, với mục tiêu cao nhất là sự phát triển của LienVietPostBank luôn đồng hành với sự thỏa mãn về công tác và ích lợi của viên chức.

Chính sách tuyển dụng - việc làm

Với ý kiến coi nguồn nhân lực là lợi thế cạnh tranh hàng đầu của nhà băng, nguyên tắc tuyển dụng của ngân hàng là lựa chọn những ứng viên tốt nhất vào vị trí thích hợp dựa trên phẩm chất, khả năng, thái độ, năng lực, kinh nghiệm của ứng cử viên mà không phân biệt tín ngưỡng, chủng tộc, tôn giáo hay nam nữ.

Chính sách việc làm của LienVietPostBank tạo thời cơ công bằng và hợp lý cho tất cả mọi viên chức của ngân hàng tùy theo năng lực của mỗi người trên mọi bình diện: tuyển dụng, tập huấn, bổ nhiệm, xét lương, xét thưởng....

Chính sách lương - thưởng

Với phương châm: “Sống bằng lương, giàu bằng thưởng”, chính sách lương - thưởng của LienVietBank được xây dựng mang tính cạnh tranh cao nhằm mục tiêu thu hút và khuyến khích người lao động gia nhập và cống hiến lâu dài cho sự phát triển của LienVietPostBank.
Lương bổng tại LienVietPostBank được trả theo nguyên tắc bảo đảm sự công bằng, hợp lý, ăn nhập với trình độ, năng lực, năng suất, chất lượng công tác của mỗi nhân viên và ý thức, thái độ thực thi chức trách, nhiệm vụ được cắt cử.

Ngoài lương bổng, khi làm việc tại LienVietPostBank, nhân viên còn được hưởng rất nhiều chế độ phụ cấp khác nhau tùy theo đặc thù của từng vị trí công việc như: phụ cấp thu hút, Phụ cấp đắt đỏ, Phụ cấp độc hại... Và các khoản tiền hỗ trợ phí tổn xăng xe, điện thoại, ăn trưa... Trong các chế độ phụ cấp, LienVietPostBank áp dụng chế độ Phụ cấp thâm niên để nhằm ghi nhận sự trung thành và gắn bó cống hiến lâu dài của nhân sự đối với nhà băng.

Đặc biệt, với tôn chỉ “Hữu sản hoá người cần lao” giúp người cần lao tại LienVietPostBank đảm bảo cơ sở vật chất cho Cá nhân, Gia đình và có tích luỹ... Tạo điều kiện cho nhân viên ngân hàng giàu lên cùng thương hiệu LienVietPostBank. Khi vào làm việc tại LienVietPostBank, 100% nhân viên sẽ được mua cổ phần hoặc cam kết ký văn bản về lợi quyền được mua cổ phần ngân hàng Bưu điện Liên Việt theo quy định của Hội đồng quản trị.

Bên cạnh chính sách lương thuởng và phụ cấp, LienVietPostBank còn ứng dụng chính sách thưởng nhằm cổ vũ, khuyến khích viên chức toàn hệ thống nỗ lực cống hiến và phấn đấu hết mình trên mọi vị trí công tác để xây dựng LienVietPostBank càng ngày càng phát triển và lớn mạnh. Những tập thể, cá nhân đạt thành tích xuất sắc sẽ được đánh giá và khen thưởng xứng đáng, kịp thời theo những quy định hợp nhất, công bằng và công khai, phối hợp khen thưởng ý thức và khen thưởng vật chất.

Chính sách huấn luyện và phát triển

LienVietPostBank luôn coi tập huấn Nguồn nhân lực là nhiệm vụ quan yếu hàng đầu trong quản lý nguồn nhân lực và là một hình thức đầu tư chiến lược. Chính bởi vậy, ngay từ đầu LienVietPostBank đã thực hiện xây dựng đề án “Vườn ươm nhân kiệt” trong chính sách đào tạo và phát triển của mình.
Các khóa tập huấn của LienVietPostBank bao gồm cả tập huấn trong nước và huấn luyện nước ngoài, đặc biệt LienVietPostBank chú trọng đến tập huấn con em của các cổ đông và con em cán bộ nhân viên của nhà băng.

Duyệt việc huấn luyện, nhân sự sẽ được nâng cao tri thức, trình độ nghiệp vụ chuyên môn cùng các kỹ năng khác, từ đó tạo ra giá trị lớn nhất cho bản thân nhân viên và ngân hàng. Đồng thời, qua quá trình tập huấn, viên chức cũng xác định được mục đích phát triển của bản thân phù hợp với mục đích phát triển của nhà băng.

Các khóa tập huấn của LienVietPostBank được thiết kế một cách hiệu quả dựa trên đề nghị thực tế kinh doanh của ngân hàng nhằm đảm bảo việc nhân viên có thể áp dụng được tối đa những kỹ năng, kiến thức đã được huấn luyện vào trong công tác. Từ đó, làm tăng niềm tin và động lực làm việc cho nhân viên, thúc đẩy nhân sự không ngừng phát triển và đa dạng hóa nghề nghiệp chuyên môn để tạo ra thời cơ thăng tiến cho bản thân.

Các khóa huấn luyện của LienVietPostBank bao gồm
- Các khóa tập huấn về kỹ năng tăng cường: Kỹ năng truyền đạt, thuyết trình. Kỹ năng đàm phán. Kỹ năng giải quyết vấn đề và ra quyết định...
- Các khóa đào tạo về nghiệp vụ chuyên môn: phân tách báo cáo tài chính. Quản lý‎‎ các khoản vay và thu hồi nợ. Quản lý‎ rủi ro trong thanh toán quốc tế...
- Các khóa tập huấn dành cho cán bộ quản lý‎: Kỹ năng lãnh đạo và quản trị‎ sự thay đổi. Kỹ năng lập mưu hoạch và đơn vị công việc. Tăng cường hiệu quả quản trị thông qua huy động nguồn nhân công...

Sau khi tham gia các khóa huấn luyện, tất cả nhân sự LienVietPostBank sẽ được đánh giá, xếp hạng để có thể phát triển và thăng tiến nghề nghiệp trong tương lai.

Thực hành các quy định của quốc gia về chế độ, chính sách đối với Người lao động

LienVietPostBank cam kết thực hiện đầy đủ các quy định của quốc gia về chế độ, chính sách đối với người cần lao như: Bảo hiểm xã hội, BHYT, chế độ nghỉ phép, chế độ nghỉ dưỡng sức hồi phục sức khỏe... Ngoài ra, LienVietPostBank còn vận dụng một số chế độ, chính sách riêng nhằm thu hút, thúc đẩy và tạo sự gắn bó lâu dài của Người cần lao với ngân hàng như: Chế độ trợ cấp khó khăn thường xuyên và đột xuất, chế độ du lịch, thăm quan, nghỉ mát, chế độ khám sức khoẻ định kỳ...

Môi trường làm việc

LienVietPostBank luôn kiêu hãnh về môi trường làm việc chuyên nghiệp, năng động nhưng cũng khôn xiết thân thiện và đầm ấm. Làm việc tại LienVietPostBank, bạn sẽ cảm thấy mình như thành viên của một đại gia đình đầy ắp niềm tin và hy vẳng, luôn được quan hoài, san sẻ và cùng nhau cống hiến, phát huy những giá trị bản thân để xây dựng ngôi nhà chung Bưu điện Liên Việt ngày càng lớn mạnh.

Read More

5 thiên hướng liên quan đến môi trường làm việc trong thập niên tới - HR

Sưu tầm:  địa chỉ mẫu thư xin thôi việc

5 xu hướng ảnh hưởng đến môi trường làm việc trong thập niên tới

Với sự phát triển vượt bậc của Internet, thiên hướng toàn cầu hóa và sử dụng nguồn nhân công toàn cầu thì môi trường làm việc trong thời đại ngày nay và dự báo 10 năm tới sẽ dần đổi thay.

Những tác động nhiều nhất đến môi trường làm việc trong 10 năm tới bao gồm:

1. Đổi thay công nghệ

Sự phát triển của công nghệ hiện nay được ước tính là nhanh gấp 5 lần so với 10 năm trước đây. Thay đổi công nghệ vừa thúc đẩy tích cực vừa bị động đến môi trường làm việc tại các tổ chức. Thông báo truyền đi nhanh hơn, vận dụng tốt hơn, cắt giảm   nhân viên   nhiều hơn dần tạo ta một khoảng cách khá xa giữa nhân kiệt và nhân viên bình thường.

Vấn đề giải quyết viên chức dư thừa trong thời kì tới và cuộc chiến thiên tài trong mai sau là những hoạt động khốc liệt nhất và thách thức nhất đối với công việc nhân sự. Tại Việt Nam, rất nhiều tổ chức trước đây đã quen với cách làm việc cũ sẽ phải chuyển mình một cách bắt buộc và đây là thời điểm vàng để các Giám đốc viên chức có thể chắt lọc, chọn lọc để tối ưu hóa nguồn lực tốt nhất cho tổ chức.

2. Toàn cầu hóa sâu và rộng

Thiết kế tại Ý, lập trình tại Ấn Độ, hoàn thiện tại Trung Quốc và bán ra toàn cầu... Là khuynh hướng không còn xa lạ ở những cơ quan đa quốc gia. Thời kì không còn là 8 giờ làm việc mà là 24/24, tối của quốc gia này là ngày làm việc của quốc gia khác.

Nguồn nhân lực cũng dần dịch chuyển từ tập hợp sang phân tán, cũng như sự phát triển của công nghệ, khuynh hướng này khiến sự đào thải những nhân viên yếu kém diễn ra khốc liệt hơn.

Ngoại giả, sẽ dần xuất hiện xu thế "công dân toàn cầu" và "cần lao toàn cầu", nơi mà thị trường cần lao là xuyên biên cương. Mô hình này không chỉ đúng đối với những công việc như gia công phần mềm hoặc những công việc tương tác đến Internet mà nó bao trùm tất cả, từ sản xuất đến dịch vụ, từ bán buôn đến bán lẻ.

Bên cạnh đó, toàn cầu hóa còn ảnh hưởng đến văn hóa tổ chức và văn hóa làm việc. Hãy tưởng tượng trong tương lai, 1 công ty Việt Nam có sếp là người Việt, trưởng phòng là người Malaysia, viên chức là người Sing, quản đốc là người Mỹ là chuyện không còn là xa vời. Môi trường đa văn hóa trong tổ chức cũng là thách thức đối với giám đốc viên chức, người phải hòa hợp được anh tài giữa các nền văn hóa để tạo ra giá trị tối đa cho cơ quan.

3. Thắt chặt tổn phí

Các tổ chức sẽ càng ngày càng thắt chặt phí hơn hoặc tinh gọn nhân viên hơn. Điều này là thế tất. Sẽ không còn quá nhiều tổn phí dành cho   tập huấn   và phát triển, sẽ không còn tình trạng dôi thừa viên chức yếu kém mà thay vào đó là những hệ thống quản lý chất lượng tối ưu. Các doanh nghiệp sẽ hòa nhịp công nghệ quản lý của nhau (phê duyệt toàn cầu hóa) và tạo ra những mô hình tinh túy nhất và hà tằn hà tiện nhất.

Áp lực dành cho các giám đốc nhân viên lúc này là làm sao tối ưu hóa được hàng ngũ viên chức trong điều kiện ngân sách hạn hẹp. Công tác huấn luyện và phát triển cũng phải được xem xét để dùng ít hơn, được nhiều hơn. Các nhân sự trong đơn vị cũng sẽ phải làm việc đa năng hơn, các nhóm xuyên chức năng sẽ được thường xuyên được lập ra nhằm khai triển những dự án cho công ty mà không phát sinh thêm bất cứ phí nào cho đơn vị.

4. Thay đổi thị trường chóng mặt

Trước toàn cầu hóa và sự phát triển của công nghệ, các doanh nghiệp đặc biệt là các tổ chức dịch vụ phải thật chóng vánh ứng phó với sự đổi thay của thị trường. Việc đa dạng hóa thị trường cũng sẽ được công ty chú trọng khi mà điều kiện gia nhập ngành càng ngày một ít (do sự phát triển của công nghệ và sự kiệm ước chi phí tối đa cùng với công nghệ quản trị tối ưu), do đó, tính cạnh tranh giữa các tổ chức càng ngày càng khốc liệt. Phản ứng nhanh và đa dạng tại các thị trường là đặc điểm của các cơ quan trong ngày mai.

5. Tri thức quan trọng hơn tiền và công nghệ

Đã qua thời đạt của nền công nghiệp, thiên hướng dần dịch chuyển sang thời đại kiến thức, thời đại mà trí sáng dạ con người quan trọng hơn bất cứ ngân sách hay công nghệ nào.

Các giám đốc viên chức sẽ phải tập hợp vào nhân kiệt và lưu giữ nhân kiệt. Một viễn ảnh các trí thức thật sự sẽ bị lôi kéo không thương tiếc nuối. Việc đối phó với sự lôi kéo của thị trường chỉ có hiệu quả khi công tác quản trị thiên tài, phát triển thiên tài thật nhanh. Đây là trách nhiệm khá nặng nại cho bất kỳ giám đốc nhân viên nào.

Bên cạnh đó, với sự phát triển của các mạng xã hội, kiến thức thật sự "có giá" hơn bao giờ hết, họ có thiên hướng chọn những doanh nghiệp tốt nhất, trả   lương   hậu hĩ nhất. Là một doanh nghiệp, nếu bắt đầu vào ngành, sẽ phải đầu tư cho nhân viên với số tiền lớn hơn nhiều so với trước đây. Điều này sẽ đi ngược với ý kiến cắt giảm tổn phí liên tục, do đó, trách nhiệm của giám đốc nhân viên lúc này như một nhà cầm quân, làm sao để biến những nhân viên "bậc trung" chuyển thành những "siêu sao" và giữ được các siêu sao này trong ngân sách tối thiểu.

5 khuynh hướng trên là 5 thiên hướng được dự báo sẽ xảy ra trong 10 năm kế tiếp. Với thiên hướng như vậy, vai trò hoạch định viên chức, huấn luyện phát triển và lưu giữ nhân tài sẽ là trách nhiệm cực kỳ nặng nài nỉ cho các giám đốc viên chức. Đối với các giám đốc nhân viên chúng ta, đây vừa là thử thách vừa là cơ hội, không lúc nào hết sẽ có sự cạnh tranh ngay trong chính nội bộ ngành viên chức với nhau, và giá trị tri thức thật sự của các giám đốc nhân sự cũng sẽ là vàng nếu chúng ta biết cách sử dụng và đóng góp cho cơ quan, xã hội.

Dũng Nguyễn - Quantri.Vn

Read More

5 Bước để có bản đánh giá thành tích cuối năm hiệu quả - HR Vietnameses

5 Bước để có bản kiểm tra thành tích cuối năm hiệu quả

Cuối năm luôn là thời khắc các công ty thực hành bản kiểm tra   nhân viên   . Lãnh đạo và các nhà quản lý hiểu đươc tầm quan yếu và tính dài hạn của các bản tổng kết này, bên cạnh đó họ thường không đặt chúng lên top công việc cần ưu tiên nhất trong thời khắc bận rộn cuối năm.

Đối với nhiều tổ chức, đây lại là thời điểm duy nhất trong năm để cả lãnh đạo và nhân viên nhìn lại, đánh giá lại, xác định và tập hợp vào những mục đích mới, những nấc thang mới trong công tác – bao gồm cả trao đổi về những đổi thay về chế độ   lương   thưởng. Dưới đây là 5 bí quyết để xây dựng một bản nhận xét công tác không chỉ thực tại mà còn có ý nghĩa tạo động lực cho nhân sự.

1. Hãy thật cụ thể và sáng tỏ.
Bản đánh giá công việc càng cụ thể càng có ích cho nhân viên, và càng có khả năng trở thành “kim chỉ Nam” để tăng cường tinh thần và kết quả làm việc của nhân sự. Các bản kiểm tra cần đề cập đến những tiêu biểu của cá nhân hay tập thể trong công ty với những thành tích xuất sắc để thúc đẩy sự cạnh tranh phát triển. Nếu không có một cấu trúc chuẩn cho bản tổng kết, nhà quản lý càn tạo ra một cơ chế sáng tỏ – chia bản đánh giá thành những mục tiêu và tiêu chí về năng lực cụ thể và xác định rõ ràng tỉ trọng đánh giá của mỗi tiêu chí. Bằng cách đó, nhân viên của bạn có thể nắm được họ được kiểm tra bằng cách nào và cái gì là tiêu chí quan yếu nhất.

2. Kiểm tra thường xuyên.
Để đạt hiệu quả cao nhất, các trưởng phòng, quản lý và ban lãnh đạo cần thường xuyên cập nhật các bản kiểm tra công tác ít nhất là hàng quý, thậm chí là hàng tuần nếu có điều kiện. Nếu công ty của bạn chỉ đánh giá mỗi năm 1 – 2 lần, cấp trên và nhân sự vẫn nên bàn luận và rà soát lại các công tác đánh giá thường xuyên, nhằm giảm thiểu những bất đồng ý kiến và bất thần trong bản tổng kết cuối năm. Thường xuyên bàn luận về kết quả công tác còn cho phép chúng ta có thời gian để chuẩn bị cho những thay đổi cần thiết hoặc tiếp cận các vấn đề từ khi mới nảy sinh chứ không để tồn đọng đến tận cuối năm.

3. Thu thập thông báo từ tất cả các phía.
Một số doanh nghiệp đã xây dựng cơ chế đánh giá 360 độ, trong đó nhân viên có thể phản hồi lại với quản trị, cấp trên cũng như đồng nghiệp của mình. Trong trường hợp doanh nghiệp không có cơ chế đó, các nhà quản lý vẫn nên thu thập thông báo theo các cách phi chính thức từ các mai mối làm việc của các viên chức. Cách này không chỉ đảm bảo tính khách quan của đánh giá từ nhiều phía mà còn giúp khơi dậy một môi trường làm việc nơi mà teamwork được đề cao và lòng tin được thắt chặt.
Na ná như vậy, cách mà nhân viên tự đánh giá kết quả làm việc của họ cũng quan yếu không kém. Đó là cơ hội để họ mô tả những thành quả đã đạt được, cách họ vượt qua những thử thách trong công tác và hơn nữa, còn xác định được những tiêu chí cần phải được cải thiện trong mai sau. Trên thực tế tại nhiều doanh nghiệp, quy trình kiểm tra kế quả công tác khởi đầu từ việc tất cả các viên chức hoàn tất bản tự đánh giá của bản thân, sau đó cấp trên của họ coi xét và đưa ra kết luận.

4. Biết tạo động lực cho nhân viên.
Điều quan trọng của một người quản trị nhân viên chức là hiểu rõ viên chức và cung cấp những phản hồi thích hợp, mang tính xây dựng và có ảnh hưởng đối với từng cá nhân. Một số cá nhân có khuynh hướng được thúc đẩy bởi những kiểm tra mang tính định lượng, dễ dàng nhận mặt và cách những đánh giá đấy tương tác trực tiếp đến lương, thưởng của họ. Trong khi đó, có những nhân sự lại lấy những giải thưởng ghi nhận thành tích hay cơ hội phát triển sự nghiệp làm động lực phấn đấu. Cần phải xác định được động cơ gì sẽ khiến nhân sự làm việc để có một bản đánh giá hiệu quả hơn.
Cần chú ý rằng, những cuộc luận bàn thân thiện như trong giờ ăn trưa, café giải lao giữa quản lý và viên chức sẽ giúp nhà quản lý hiểu được tâm lý viên chức của mình hơn từ những cuộc hội thoại thiên nhiên, mang tính hiệp tác cao.

5. Áp dụng công nghệ trong đánh giá thành tích.
Hiện nay, các phần mềm phục vụ cho việc đo lường thành tích, kiểm tra kết quả làm việc được thiết kế cho tất cả các quy mô doanh nghiệp với mức ngân sách khác nhau. Các phần mềm này có thể nhanh chóng và dễ dàng lướt qua các chỉ tiêu kiểm tra của các cá nhân và đưa ra bản đánh giá tổng hợp,sáng tỏ, tiện tặn chi phí và thời kì cho nhà quản lý. Trên thực tiễn, chúng ta sẽ xây dựng cơ sở điện toán đám mây về dữ liệu nhân viên mà tất cả mọi nhân sự tròn cơ quan đều có thể dễ dàng tiếp cận đóng góp và quá trình đánh giá.

Nguồn: entrepreneur.Com

Nguồn tham khảo:  nghề nhân viên

Read More

Có nên bỏ công tác ổn định để tự làm ở nhà - HR

Có nên bỏ công tác ổn định để tự làm ở nhà

Tôi là thầy giáo tiếng Anh một trường quốc tế và một trung tâm ngoại ngữ, có bằng thạc sĩ cách thức giảng dạy tiếng Anh và Ielts 8.0. Lương tháng khoảng 20 triệu.

Tôi biết một cô giáo chỉ học hết lớp 12 và có Ietls 7.0, mở lớp tại nhà dạy. Học trò rất đông, từ sáng tới tối. Mẹ cô ấy nói một tháng cô ấy thu nhập ít ra cũng 50 triệu đồng. Tôi đang định xin mất việc và sẽ mở lớp tiếng Anh ở nhà.

Tôi cảm thấy công việc bây giờ của mình khá áp lực. Sức ép không đến từ học viên vì tôi rất yêu quý học sinh. Những giờ lên lớp, tôi cảm thấy rất vui, học viên rất yêu quý tôi. Áp lực ở đây đến từ nhân sự và đồng nghiệp. Trường học mà như thâm cung nội chiến, đấu đá giành giật rất mệt mỏi. Người này nói xấu người kia khiến tôi cảm thấy rất thất vọng. Tôi muốn tránh xa môi trường đó và tự khởi nghiệp.

Bạn bè tôi khuyên không nên làm thế vì tôi còn trẻ, nếu dạy ở nhà thì chỉ ru rú ở nhà không đi đâu. Thật sự tôi cũng không biết thế nào nữa. Đôi khi nghĩ nếu không đi đâu mà chỉ ở nhà dạy thì cũng nản. Đi làm tuy có đấu đá nhưng tôi có những đồng nghiệp thân thiết, có những buổi workshop để tăng kỹ năng giảng dạy, có bạn bè nước ngoài để luyện nói. Nếu nghỉ ở nhà thì sẽ không còn thời cơ phát triển nhưng bù lại kiếm nhiều tiền hơn. Tôi chần chờ quá, xin Cả nhà giúp tôi.

Tú

Những sai trái khi tuyển viên chức của công ty mới

Hồ hết là khi các nhà kinh doanh tuyển nhân sự trước hết của mình, thì họ không có đủ tiền để sử dụng dịch vụ của các nhân viên   tuyển dụng   giàu kinh nghiệm. Nhưng việc thu hút nhân sự bằng các kỹ năng đúng là điều khôn xiết quan yếu để giúp một cơ quan trẻ cất cánh.

Francois Gossieux, một nhà kinh doanh ở Andover, Massachusettes, người đã từng cử sự ba đơn vị, trong đó có cả đơn vị Synopia chế tác phần mềm dùng để phát triển sản phẩm, nói: “Những nhân viên trước nhất là những lần thuê người quan trọng nhất của bạn. Nếu bạn hỏi một nhà kinh doanh vốn, anh ta sẽ nói với bạn rằng nhóm làm việc là điều trước tiên mà họ   tìm kiếm   .”
Dù bạn đồ mưu hoạch để tìm các nhà đầu tư bên ngoài hay định tự thân phát triển cơ quan của mình, thì việc tìm kiếm và giữ chân những viên chức tốt luôn nằm trong nhóm việc phải ưu tiên hàng đầu.

Thuê nhân sự không phải là một việc dễ dàng. Bạn cần tìm được những người không chỉ có kinh nghiệm mà bạn cần, mà còn có các tính cách bổ sung cho bạn, những người hiểu và có thể dám đương đầu với nguy cơ về tài chính và sự bất trắc - những điều luôn đi kèm với một tổ chức non trẻ. Và bạn cần bảo vệ bản thân bằng cách đảm bảo rằng tất cả mọi điều bạn thoả thuận với các nhân viên mới đều rõ ràng và bằng văn bản. Với phong trào khởi nghiệp tăng lên trong thời kì gần đây, ngày càng có nhiều chủ tổ chức mới đang phải đối đầu với bài toán thuê người phức tạp này. Tổ chức Kauffman ở Kansas cho biết 11,3% người Mỹ trưởng thành “đã tham gia vào hoạt động thành lập cơ quan” trong năm 2003 - con số này năm 2002 là 10,5%.

Những người thành lập doanh nghiệp kỳ cựu và các nhà kinh doanh vốn đã liệt kê các sai lầm thường mắc phải khi   tuyển dụng   và gợi ý một số biện pháp thực tế để giúp bạn tránh các sai lầm đó:

Đừng quá đề cao tổ chức của bạn

Theo David Friend, người đã khởi sự năm công ty và hiện giờ là người hùn vốn với hãng kinh doanh Orchid Partners, thì những người thành lập doanh nghiệp thường “là những người bán hàng giỏi, do đó có thể thuyết phục một người vào làm cho cơ quan của mình.”

Nhưng thường xuyên xảy ra việc những nhà sáng lập này quá chú trọng đến các khía cạnh tích cực nhưng mà ít để ý đến những điều sai lầm. Ông nói: “Tôi đã quá cố gắng thuyết phục ai đó tham gia cùng tôi khi họ thậm chí không chắc chắn được rằng họ có tính cách cấp thiết để làm việc cùng một tổ chức mới cử sự hay không. Kết quả thật ngược với những gì tôi trông đợi. Ngay từ ngày trước tiên, họ đã tự hỏi bản thân: "Tôi đã làm gì thế nhỉ?’”

Jim Finkelstein, người gần đây đã thuê các nhân viên then chốt cho đơn vị mới thành lập của ông ở thung lũng Silicon là Futuresense, dành nhiều thời kì để nói chuyện với các viên chức tương lai để bảo đảm rằng họ ăn nhập với cả ông lẫn đơn vị mới được thành lập của ông. Ông nói: “Tôi nói với mọi người rằng tôi có thể cho họ sự linh hoạt và quyền tự do hành động. Và tôi hỏi họ có thích một doanh nghiệp có kết cấu chặt chẽ và chỉ thị đầy đủ không. Nếu có, thì đây không phải chỗ cho họ.” Mỗi khi có thể, Finkelstein thậm chí còn đưa các giám đốc cốt lõi của mình đến một cơ sở tham mưu từ ba đến sáu tháng trước khi mời họ một chỗ làm đầy đủ thời kì thực thụ. “Đó là một thời cơ để thấy được phong cách làm việc của họ,” và bảo đảm rằng họ thích thú và hiểu môi trường có kết cấu không chặt chẽ, phát triển với tốc độ nhanh của cơ quan ông trước khi thực sự gắn họ với tổ chức.

Đừng kêu gọi tất cả những người bạn cũ của mình tham gia

Theo Chris Paciti, thành viên chính của hãng Austin Ventures, nói: “Bản năng trước hết của bạn là cố tóm lấy những người bạn biết và tin tưởng, những người mà cùng họ bạn đã thành công trong một bối cảnh khác, nhưng thỉnh thoảng điều này lại không hiệu quả.” Ông Pacitti giơ cao lá cờ cảnh giác với những trường hợp thuê người như vậy, ngay cả khi những người bạn cũ có phẩm chất tốt, nhưng nó cho thấy người sáng lập công ty chỉ dựa vào các yếu tố thân thuộc và luôn tiện lợi chứ không nghĩ đến những kỹ năng và kinh nghiệm mà anh ta sẽ cần để thực hành công việc kinh doanh.

Chẳng hạn, bạn có thể thích người giám đốc bán hàng cừ khôi, người đã thành công trong việc lăng-xê một sản phẩm mới tại doanh nghiệp lớn mà bạn vừa rời đi. Nhưng có thể người đó không giỏi trong việc bán hàng mà không có những nguồn lực và danh tiếng của một đơn vị làm nền tảng chắc chắn phía sau. Ông Pacitti cho biết ông thích nhìn thấy “một sự kết hợp thăng bằng giữa người mới và người cũ”.

Ông Gossieux đã ứng dụng cách thức này khi tuyển người cho Synopia. Ông nói: “Trong số sáu người làm việc ở đây bây chừ, chỉ có hai người đã từng làm việc cùng nhau. Nếu bạn định giải quyết vấn đề về một sản phẩm mới trong một môi trường mới tại một thời điểm mới thì bạn phải có khả năng làm việc một cách mới. Nếu bạn chỉ có những người trước đây đã từng làm việc với nhau, thì bạn có thể rơi vào những gì bạn đã từng làm mà không có hiệu quả. Bạn cần những người không thừa nhận những điều bạn đã làm trước đây. Nếu bạn có một nhóm mới, bạn sẽ có các ý tưởng mới.”

Hãy suy nghĩ như một nhà kinh doanh vốn

Trước khi kiếm tìm tiền từ bên ngoài, hãy đặt bản thân vào vị trí cuả các nhà kinh doanh vốn, hãy nghĩ về những thiếu sót họ sẽ nhận thấy trong nhóm làm việc của bạn và cố gắng giải quyết các khuyết điểm đó. Ông Friend giải thích: “Vớ vẩn, tôi không cần một người bán hàng trong sáu tháng liền. Vì sao lại phải trả   lương   cho anh ta ngay từ hiện thời?’ Nhưng điều quan trọng là bạn phải có một nhóm hoàn chỉnh để được nhà đầu tư tin tưởng”.

Ông nói: “Tôi có thể biết bạn là một kỹ sư giỏi và sản phẩm tốt, nhưng nếu bạn không có một người bán hàng, thì tôi không biết ai sẽ mở cửa và mời chào các khách hàng quan trọng đầu tiên. Hoặc tôi có thể thấy những kỹ sư và người bán hàng giỏi, nhưng tôi biết không ai trong số họ giỏi kiểm soát ngân quỹ, do vậy tôi muốn thấy trong nhóm có một người quản trị về tài chính, ngay cả khi bạn không cần vị trí đó lúc này.” Nói một cách khác, “có đầy đủ mọi vị trí sẽ giảm nguy cơ” thất bại của tổ chức.

Đưa mọi thứ vào văn bản

Rốt cuộc, hãy đưa tất cả chi tiết vào một cuốn sổ tay nhân viên hoặc viết chi tiết các lá thư mời việc ngay cả khi bạn có thể chịu áp lực về mặt thời kì. Theo ông Friend, “Những người khởi nghiệp lần trước hết thường xao lãng việc này. Họ có những điều thú vị hơn và quan trọng hơn để làm, nên họ không chấm dứt một cách trọn vẹn công việc tuyển nhân sự mà họ đã khởi đầu.”
James O’Hare, một trạng sư đang làm việc với các cơ quan mới thành lập tại văn phòng Kirkpatrick & Lockhart, cho rằng một lá thư mời việc chi tiết có thể ngừa những dị đồng trong mai sau mà có thể làm nứt rạn lòng tin tưởng và mối quan hệ của bạn. “Bạn sẽ phạm sai lầm lớn nếu không viết tất cả ra, và điều này có thể thúc đẩy đến khả năng nhận tài trợ của bạn.”
Ông gợi ý nên chắc chắn rằng lá thư mời việc không chỉ gồm những vấn đề như đền bù, các quyền và tiêu chí để được thưởng hoặc cắt đứt hiệp đồng, mà còn cả những điều khoản về quyền sở hữu trí não, bí mật và không cạnh tranh.
Ông Gossieux cũng đồng tình: “Tôi là một tín đồ trong việc tin rằng bạn cần phải đưa mọi điều khoản vào văn bản. Hãy liệt kê tất cả, thuê một luật sư đơn vị đúng cách. Đó là những người thực và số tiền phải chi thực, do vậy nên viết tất cả thành văn bản.”

Ngoài các lúng túng về tài chính và luật pháp, ông O’Hare cho biết những hiểu lầm với nhân viên có thể ảnh hưởng xấu đến các triển vọng nghề nghiệp trong tương lai của bạn. “Nhân sự là một phần của doanh nghiệp và tên tuổi của bạn.” Bạn có thể bán doanh nghiệp thành công của bạn và bắt đầu một đơn vị mới. Bạn có thể cần phải thử lần nữa nếu cơ quan trước hết thất bại. Hoặc có thể một ngày nào đó bạn không muốn làm một người thành lập đơn vị nữa và làm tiếp tục làm thuê cho một ai đó. Ông O’Hare cảnh báo: “Cách bạn cư xử với nhân viên sẽ ảnh hưởng đến khả năng thực hiện bất kỳ việc nào trong số đó.”

Quantri.Vn

Read More

Bí kíp thành công khi thương thuyết tăng lương - Human Resources Management

Sưu tầm: tải xuống sách quản lý viên chức

Bí quyết thành công khi đàm phán tăng lương

Không mấy người trong chúng ta biết nghệ thuật đàm phán để được tăng lương. Một nghiên cứu mới đã giúp hé lộ bí kíp giúp đạt được điều này: yêu cầu một phạm vi chi trả, thay vì một con số đơn lẻ.



Khám phá của nghiên cứu mới đối lập với quan niệm bình thường rằng, đưa ra một khuôn khổ chi trả sẽ tự động khiến những người sử dụng lao động tập kết vào mức thấp nhất của đề nghị.

Theo Daniel Ames, đồng tác giả nghiên cứu mới đến từ Trường kinh doanh Columbia (New York, Mỹ), các đề xuất phạm vi chi trả kiểu "củng cố" có thể mang đến kết quả làm lợi cho người cần lao. Chả hạn như, nếu bạn muốn mức lương 90.000 USD và bạn nêu phạm vi thù lao mong muốn từ 90.000 - 110.000 USD, nhóm nghiên cứu nhận thấy những người sử dụng cần lao nhiều khả năng sẽ chọn yêu cầu mức thù lao cao hơn.

Bên cạnh đó, việc đơn giản yêu cầu 110.000 USD ngay từ đầu sẽ gia tăng nguy cơ đàm phán thất bại, vì đó được coi là dấu hiệu người sử dụng cần lao không còn cơ hội thương thuyết.

Các chuyên gia đã rút ra kết luận trên sau khi tiến hành hàng loạt thử nghiệm mô phỏng thương lượng, quy tụ cả các nhân sự cơ quan Amazon Mechanical Turk và sinh viên trường kinh doanh.

Những người tham gia được yêu cầu đưa ra phỏng đoán về đề nghị thù lao thấp nhất mà đối tác thương thảo ưng ý được, cũng như trả lời những câu hỏi khảo sát hé lộ cách họ đánh giá về đối tác.

Kết quả hé lộ một dạng đề xuất kiểu phạm vi "bù trừ", đặt ra mức lương mong muốn ở giữa phạm vi nêu ra. Chẳng hạn như, nếu bạn muốn nhận thù lao 90.000 USD, bạn sẽ yêu cầu mức chi trả từ 80.000 - 100.000 USD. Cách này khiến người sử dụng lao động yêu cầu báo oán lao ở mức thấp hơn, nhưng không giống đề nghị chỉ đưa ra con số đơn lẻ, cuộc thương thảo hi hữu khi thất bại do người thương lượng thường được kiểm tra hăng hái.

"Nếu mục tiêu của bạn là quan hệ tốt với ai đó mà không mất tiền, các đề xuất khuôn khổ bù trừ có thể là một động thái tốt", tấn sĩ Ames nhấn mạnh trên tập san Wall Street Journal.

Trong khi đó, các đề xuất dạng khuôn khổ "hạ giá", sử dụng mức lương mong muốn làm mức cao nhất của đề nghị. Chả hạn như kỳ vẳng thù lao là 90.000 USD, người cần lao sẽ yêu cầu khuôn khổ chi trả từ 70.000 - 90.000 USD. Các đề nghị dạng này sẽ dẫn đến kết quả tồi tệ nhất về thù lao cho người cần lao.

Ngoài ra, tấn sĩ Ames cảnh báo mọi người không nên đề nghị khuôn khổ chi báo oán lao quá cao và nói, phạm vi dễ thành công nhất thường trong khuôn khổ dao động 20% so với mức mong muốn.

Tuấn Anh(Theo Daily Mail)

Read More

6 nhân tố tạo nên tính hiệu quả của chỉ số KPI - Human Resources Management

Sưu tầm:  kiếm việc làm thêm ngoài giờ

6 nguyên tố tạo nên tính hiệu quả của chỉ số KPI

(VietQ.Vn) - Các tổ chức có thể sử dụng chỉ số kiểm tra thực hiện công tác (Key Performance Indicator – KPI) để theo dõi tiến trình thực hành mục tiêu của tập thể hoặc cá nhân.

Doanh nghiệp cần nắm rõ 6 nguyên tố dưới đây để có thể tối ưu hóa chỉ số KPI kiểm tra thực hiện công tác.

Đơn giản

KPI chỉ thực sự trở thành hữu ích nếu chỉ số này cần phải dễ hiểu và dễ kiểm tra, ví dụ: một KPI như “tháng này cơ quan đã thêm được bao lăm khách hàng” được đánh giá là đơn giản ở cả hai khía cạnh. Mỗi một nhân sự có tương tác đến quá trình đạt được mục tiêu nên biết cách tận dụng KPI. Nếu mục tiêu được đề ra một cách rõ ràng như “thêm bao nhiêu khách hàng”, thì nhân viên có thể tự đưa ra những quyết định mang tính chủ động để thúc đẩy đến kết quả.

Xếp đặt theo trật tự

Chỉ số KPI nên kiểm tra từ mục đích chiến lược tổng quan của cả một đoàn thể cho đến hoạt động hàng ngày của từng nhân sự có tác động đến quá trình tiến tới mục tiêu. Một số doanh nghiệp chỉ lưu ý đến việc thu hút được lượng khách hàng một mực, một số khác lại không đồng nhất mục tiêu này với tầm nhìn chung. Tỉ dụ như: đơn vị chuyên về dịch vụ coi ngó khách hàng sẽ hội tụ vào việc níu giữ hơn là thu hút khách hàng. Hãy vững chắc rằng KPI luôn đưa ra được mục tiêu chung của cả đoàn thể.



Hợp lý

Một nhân tố quan yếu khác của KPI là tính hợp lý, điều này có nghĩa rằng những người đưa ra quyết định hợp lý sẽ làm tạo ra được KPI hiệu quả. Ví dụ, một KPI với nội dung “công ty đã bán được bao nhiều mặt hàng trong thời gian diễn ra sự kiện” nên là KPI do giám đốc marketing đưa ra. Quá trình kiểm tra sẽ chuyên nghiệp hơn và kết quả cuối cùng cũng thành công hơn nhờ việc chỉ định người có nhiệm vụ ăn nhập làm KPI.

Dễ kiểm tra

Để có thể phân tích được tiến trình đạt mục tiêu đang tốt hay chưa tốt thì KPI cần phải dễ kiểm tra, tuy nhiên không nhất mực lúc nào cũng phải là những đánh giá về mặt chất lượng như “doanh nghiệp đã bán được bao nhiêu sản phẩm vào cuối tháng trước”, hay cũng có thể liên quan đến chất lượng như “các nhân sự cống hiến như nào cho công tác của họ”, trường hợp thứ hai có để kiểm tra thông qua khảo sát đúng chuẩn cho dù chủ thể không phải là số liệu. Hãy đảm bảo rằng KPI luôn dựa trên những mục tiêu chắc chắn và tập trung như doanh thu, tiếp thị hay độ hài lòng của khách hàng.

Thực tiễn

KPI cần được đưa ra dựa trên mục đích có thể đạt đến được. Mục tiêu của KPI càng thực tại thì khả năng nhân viên hoàn thành mục đích càng cao. Thay vì đặt ra những mục tiêu quá to lớn và không thực tiễn hãy chọn những mục đích nhỏ trước, tỉ dụ: đặt ra mục đích tháng khiến nhân sự cảm nhận được động lực muốn vượt qua thách thức chứ không phải khiến họ thoái chí. Thời kì thực hành ngắn cùng mục đích nhỏ lẻ cũng là một cách giúp công ty phát triển đồng bộ hơn.

Phổ biến

yếu tố quan yếu khác giúp KPI trở nên hiệu quả là tính phổ thông của chỉ số này trong tổ chức, khi tất cả các nhân viên đều nhận thức rõ mục đích chung của đơn vị thì quá trình phát triển sẽ dễ dàng hơn. Dù rằng nhiều bộ phận trong một tổ chức không tham gia trực tiếp vào công cuộc thực hiện KPI nhưng khiến mục tiêu trở nên phổ quát sẽ khiến nhân sự cống hiến cho công việc hơn, đồng thời đặt nền tảng tiêu chuẩn cho các chương trình khác trong mai sau.

Đinh Ly

Read More

Để trở nên nhà quản lý giỏi

Để trở thành nhà quản lý giỏi

Quản trị nhân sự là một nghệ thuật đòi hỏi các nhà quản lý phải biết đối nhân xử thế, công minh với viên chức của mình.

Sau thời gian tiếp cận, làm quen với viên chức, nhà quản trị giỏi sẽ nhận diện và phân tích được tính cách của từng thành viên, từ đó xây dựng mối kết liên dựa trên tình cảm công tác, xây dựng uy tín, vai trò của mình trong mắt viên chức. Tập thể kết đoàn thì mới đi đến thành công, quản trị nhân sự cũng cần xây dựng từ nền tảng chắc chắn thì mới có thể đưa công ty phát triển, thành đạt. Nếu người làm quản lý để xảy ra tình huống “trên bảo dưới không nghe” hoặc “bằng mặt không bằng lòng” thì hậu quả là công tác bị đình trệ và tác động trầm trọng đến doanh nghiệp.

Hầu hết viên chức đều không thích cấp trên huênh hoang, tự mãn hoặc thiếu thực lực. Hậu quả là người quản lý bị chính viên chức của mình cô lập, tách rời khỏi đội, nhóm. Người làm quản lý không một mực phải giỏi nghiệp vụ mới được viên chức cấp dưới nể trọng mà họ đánh giá điều đó từ nhiều nguyên tố khác. Đa số nhân viên thích một người sếp nói ít làm nhiều hoặc đưa ra được những ý kiến, biện pháp có giá trị cho một vấn đề khó khăn, nan giải nào đó... Đặc biệt là cách cư xử, lời ăn ngôn ngữ... Của sếp cũng khiến nhân viên nể sợ.

Điều quan yếu nữa chính là “lời khen”. Trong công tác, viên chức nào cũng muốn được cấp trên khen ngợi về một vấn đề, quan điểm xuất sắc nào đó trước tất cả thành viên trong nhóm vì đó sẽ là liều thuốc kích thích tinh thần, ý chí để nhân viên hoàn tất tốt công tác. Bên cạnh đó, phải biết cách khen thưởng cá nhân hoặc tập thể đó như thế nào để các viên chức đồng cấp khác không bị hụt hẫng, chán nản mà thay vào đó là sự cầu tiến, ý chí cố gắng, kiên tâm làm việc tốt hơn nữa nhằm không bị thua kém đồng nghiệp. Nếu nhân viên nào đó đạt thành tích thật sự xuất sắc thì việc tuyên dương trước đội nhóm không có gì phải bàn cãi nhưng nếu chỉ là những thành tích nho nhỏ thì không nên.

Tường Phước

Sưu tầm: đơn xin việc viết tay

Read More

Tim Cook gửi tâm thư cho viên chức Apple - Hr news

Tim Cook gửi tâm thư cho nhân viên Apple

Sau khi ban bố kết quả kinh doanh quý vừa qua, Tim Cook đã gửi cho viên chức một bức thư tụng ca sự phát triển của đơn vị và cống hiến của người lao động tại Apple.

Doanh thu quý vừa qua của Apple vượt ngoài mọi dự đoán và trở thành quý có doanh thu cao nhất trong lịch sử của hãng. Tim Cook cũng gọi iPhone 6 và iPhone 6 Plus là màn ra mắt thành công nhất từ trước đến nay.



Dưới đây là toàn văn bức thư Tim Cook gửi đến các viên chức Apple.

"Gửi mọi người,

hôm nay chúng ta đã ban bố doanh thu quý III cao nhất của Apple từ trước đến nay, và đây cũng là quý có tốc độ tăng trưởng cao nhất trong 7 quý gần đây. Những kết quả này có được chính là nhờ sự cống hiến và ý thức làm việc siêng năng của Cả nhà.

Khách hàng trên toàn cầu đang yêu mến iPhone 6 và iPhone 6 Plus. Việc ra mắt iPhone lần này nhanh chóng trở nên sự kiện thành công nhất trong lịch sử Apple. Mac lập kỷ lục trong khi phần còn lại của thị trường vẫn âm u. Và App Store một lần nữa chính là động lực thúc đẩy sự tăng trưởng khái quát.

Bữa nay, chúng ta tung ra Apple Pay tại thị trường Mỹ, tạo cho khách hàng một phương thức tính sổ đơn giản, an toàn và riêng tư. Cuối tuần này, chúng ta sẽ khởi đầu bán ra iPad Air 2, máy tính bảng mỏng nhất thế giới và là tablet mạnh mẽ nhất mà Apple từng sinh sản. IMac màn hình 27 inch mới có độ phân giải 5K mà chúng ta giới thiệu vào tuần trước đã được ca tụng như là thiết bị cho trải nghiệm thị giác tuyệt vời nhất trên máy tính. Đây là một danh sách tuyệt vời cho mùa mua sắm cuối năm.

Cuối tuần này, ban giám đốc sẽ có cuộc thảo luận với nhóm nhân viên ở Bắc Kinh. Chúng tôi sẽ đăng chuyển vận nó trên trang web của Apple và chúng tôi sẽ giải thích các câu hỏi được đặt ra ở cả các trang web khác.

Vui lòng truy hỏi cập vào trang web của Apple để gửi câu hỏi, tôi sẽ trả lời hết khả năng của mình.

Xin chúc mừng kết quả mạnh mẽ vừa đạt được. Tất cả chúng ta có thể kiêu hãnh về báo cáo quý và những việc làm giúp cho Apple trở nên công ty sáng tạo nhất thế giới

Tim"

Nguyễn Mai

Gian nan quản lý nhân viên có vấn đề

Có lẽ một trong những công tác khó khăn nhất của nhà quản lý là đối phó với những nhân viên “có vấn đề”. Cho dù đó là vấn đề gì - sự chậm trễ về thời kì, thái độ ứng xử tuỳ luôn thể hay thực thi công tác thiếu hiệu quả - thì nhà quản lý cũng cần có phản ứng ngay ngay thức thì. Nếu để vấn đề tiếp tục kéo dài hay tiến triển, vững chắc hậu quả sẽ khó lường, bởi nó gây một tương tác thụ động tới bạn, tới toàn thể viên chức, thậm chí làm xấu đi hình ảnh cũng như văn hóa doanh nghiệp bạn.

Bước trước nhất để đối phó với một nhân viên “có vấn đề” là nhận ra các rối rắm của anh ta. Một trong những nhân viên của bạn có thể liên tiếp đi làm muộn giờ hay dành quá nhiều thời kì để tán chuyện với đồng nghiệp, thay vì cần phải tụ hợp vào công việc của mình. Những nhân viên này có thể thiếu những kỹ năng cấp thiết để hoàn thành công việc, cũng có thể anh ta đang có sự xung khắc, dị đồng với các nhân viên khác hay với ban lãnh đạo, hoặc anh ta vi phạm nội quy, nguyên tắc chung, hay khinh thường các chính sách của công ty…

Không ít lần, một cuộc trò chuyện thân tình và đơn giản với viên chức sẽ giúp bạn hoá giải các vấn đề nảy sinh, chẳng hạn như việc nhân viên thỉnh thoảng đi làm muộn, hay có một hành vi không phù hợp…. Tuy nhiên, những kiểu tư duy đã thành thói quen hay vấn đề thiếu hiệu quả công tác sẽ cần phải có nhiều cuộc đối thoại hơn giữa bạn và viên chức.

Có hai cách hành động mà bạn có thể vận dụng đối với một viên chức “có vấn đề”. Cách trước hết và cũng là phương pháp hiển nhiên nhất là đưa nhân viên đó đi vào nài nếp, kỷ luật. Việc này có thể bao gồm nhiều nội dung như đưa ra những cảnh báo bằng văn bản, cắt cử nhiệm vụ khác, hay điều động viên chức sang bộ phận khác. Hành động này thích hợp với những vi phạm kỷ luật nghiêm trọng, chẳng hạn như những vấn đề đang diễn ra tương tác đến việc vi phạm, coi thường các quy định, nội quy của công ty.

Sự tuyển lựa thứ hai đó là đào tạo và giáo dục. Cách thức này thường là sự lựa chọn tối ưu đối với những vi phạm lần đầu, khi hiệu quả công tác không như mong muốn, hay các nhân viên thực thi nhiệm vụ thiếu tính chuyên nghiệp. Việc đào tạo đề xuất nhà quản lý cần làm việc trực tiếp với các viên chức đó, hoặc cắt cử một nhân viên khác làm việc cùng với viên chức này để giúp họ khắc phục những khuyết thiếu. Còn giáo dục là đưa ra cho viên chức những quan điểm phản hồi và giải pháp giúp cải thiện công tác của họ. Nhìn chung, cả tập huấn lẫn giáo dục đều đòi hỏi tính nhẫn nại và thời kì của nhà quản lý, nhưng kết quả mà nó mang lại là giúp giải quyết các vấn đề, uẩn khúc đang tồn tại.

Để quản lý thành công các nhân viên đặc biệt này, bạn cần mau chóng nhận ra và nắm bắt nguyên nhân sâu xa của vấn đề. Dưới đây là một số hiện tượng thường phát sinh trong hàng ngũ nhân viên của bạn cùng các phương pháp tranh đấu với chúng:

1. Làm việc thiếu hiệu quả

Căn do đích thực của việc hoạt động thiếu hiệu quả không phải lúc nào cũng là do nhân viên không có đủ kỹ năng cấp thiết. Sự thiếu công ty một cách khoa học, hay tính cách tuỳ tiện cũng có thể là duyên do khiến cho những việc làm của viên chức không đem lại kết quả như đợi mong. Thông thường, những thói quen này có thể được chỉnh sửa bằng sự chỉ dẫn, chỉ bảo thích hợp. Nếu khó khăn của viên chức bắt nguồn từ việc họ thiếu các kỹ năng chuyên môn cần thiết, thì bạn cần quan tâm đến việc   huấn luyện   và đào tạo.

2. Không tương thích với công tác

Trong một số trường hợp, vấn đề của viên chức có thể nảy sinh do các kỹ năng của họ không ăn nhập với nhiệm vụ được phân công hay các công tác thường nhật. Lúc này, bạn nên tổ chức những khoá học bổ sung. Bạn cũng có thể cắt cử nhiệm vụ khác cho viên chức, và đây xem ra là sự lựa chọn ăn nhập nhất.

3. Tuỳ luôn thể trong công tác

Những sai sót và sự tuỳ luôn tiện luôn rất dễ dàng phát hiện ra. Khi bạn để ý thấy một nhân viên phạm phải sai trái, hãy chỉ ra các lỗi đó và giám sát công tác của họ kỹ lưỡng hơn. Nếu tình trạng này vẫn tiếp tục lặp lại, bạn hãy trò chuyện với viên chức và chỉ ra các sai sót tiêu biểu và nghiêm trọng nhất trong công việc của họ. Tuy nhiên, bạn cần phải luôn mô tả một thái độ thiện chí và tụ tập vào tầm quan trọng của những đóng góp mà nhân viên đã đem lại cho đơn vị. Chắc hẳn bạn không muốn quở mắng viên chức, mà bạn muốn đưa ra những phê bình mang tính xây dựng.

4. Hành vi và thái độ quấy nhiễu

Hãy cố gắng để viên chức đứng về phía bạn. Đưa viên chức ra ngoài dùng bữa trưa hay uống một tách cà phê, nhân đó tạo cho nhân viên này thời cơ để biểu lộ hết suy nghĩ và lo âu của mình về những điều đang gây rối rắm cho họ, làm cho họ chẳng thể thực thi công tác theo đề xuất. Trong trường hợp này rất có thể sẽ là vấn đề cá nhân hay cảm giác mặc cảm vì viên chức này cho rằng mình không được coi trọng trong đơn vị.

Nếu vấn đề đích thực nghiêm trọng, bạn hãy tổ chức một buổi họp kín với nhân viên và cho họ thấy những bằng chứng về thái độ, hành vi sai trái của họ. Sau đó, bàn bạc về những hệ quả mà họ có thể phải đối mặt như chịu nghĩa vụ hành chính, giáng cấp hay sa thải, nếu anh ta không chịu đổi thay và mọi việc vẫn tiếp diễn như trước.

Khi quản lý một viên chức “có vấn đề”, sẽ rất hữu ích nếu bạn biên chép lại mọi phiền phức đó và lưu hồ sơ tất cả các cuộc họp cùng với những hành động đã tiến hành. Nhân viên thường quan tâm đến các cảnh báo bằng văn bản với thái độ trang nghiêm hơn là những khiển trách bằng lời nói. Việc xây dựng một hệ thống văn bản giấy má lưu giữ các vấn đề và sự kiện, thành thử, hết sức thiết yếu, đặc biệt khi bạn cảm thấy không thể chịu đựng được thêm và quyết định… sa thải nhân viên.

(Quantri.Vn)

Read More

Bốn điều ghi nhận về văn hóa đơn vị - Hr news

Bốn điều ghi nhận về văn hóa doanh nghiệp

Một "báu vật ý thức”: xúc tiếp với một số tổ chức mạnh, người ta có thể cảm thấy vẻ đẹp, sự kết hợp linh lợi, sự chuyển vần tự tin của bộ máy kinh doanh, vẻ giao tiếp thân thiện của các thành viên trong doanh nghiệp với nhau và với bên ngoài. Đó là cuộc tiếp xúc hồn nhiên với vài biểu hiện dễ thấy nhất của văn hóa đơn vị mà doanh nghiệp đó đã sáng tạo và giữ giàng được.

Theo dõi doanh nghiệp này trong nhiều năm, người ra sẽ có cảm nghĩ như văn hóa ấy đã được trao quyền cho cả những người đến sau, như một thứ "gien - xã hội".

Một nhà khoa học về lãnh đạo các công ty đã nói về văn hóa như thế này: "Văn hóa là khi có một người hành động không theo cách thường nhật thì tức thời những người kia sẽ buộc anh ta phải trở lại cách hành xử đã được thừa nhận." Hàng ngàn thí dụ có thể tìm thấy để minh họa cho ý tưởng này khi quan sát văn hóa đơn vị của một doanh nghiệp lành mạnh.

Văn hóa đơn vị là một phòng ban của văn hóa kinh doanh của một xã hội một mực. Văn hóa công ty là sự trình bày đặc thù của văn hóa kinh doanh ở cấp độ doanh nghiệp.

Trên thế giới, quan niệm khoa học về văn hóa tổ chức bắt đầu xuất hiện rõ nét dần vào cuối những năm 60 đầu những năm 70, rồi nở rộ trong những thập niên 80 và 90 của thế kỷ XX.
Nuối tiếc rằng có một số người vẫn còn cho rằng văn hóa đơn vị chỉ là những khẩu hiệu phù du hoặc những cái mốt thời thượng chỉ dùng để trang hoàng hoặc khoe mẽ. Thực ra, tuy không nhìn thấy được những thành tố mạnh mẽ nhất của nó (các giá trị, các triết lý), nhưng văn hóa tổ chức một khi được gây dựng tốt vẫn đang khách quan phát huy sức mạnh và vẻ đẹp của mình trong mọi hoạt động sinh sản, kinh doanh, làm nên năng suất lao động cao, sản phẩm và dịch vụ có chất lượng tốt, hạ giá thành sản phẩm… Nó chẳng khác nào vong hồn của cả đơn vị gắn kết mọi người lại với nhau trong những mục đích và cung cách hành động chung. Tại sao vậy?

Vì văn hóa doanh nghiệp là một tổ hợp hữu cơ của những niềm tin và những sự chờ đợi mà các thành viên trong một doanh nghiệp kinh doanh cùng chia sẻ. Nó thường bao gồm:

1. Những mục đích chính yếu của công ty;

2. Những cách thức đã được đồng thuận để đạt được mục đích đó;

3. Bổn phận và vai trò rõ ràng đã được phân công cho từng thành viên và cách mà họ làm việc với nhau;

4. Cung cách ứng xử cần có để đạt được vai trò ấy;

5. Một loạt lề luật, nguyên tắc nhằm bảo vệ bản sắc và sự vẹn tuyền của tổ chức đó.

Thấm sâu vào các nhân tố trên là các giá trị và chuẩn mực mà doanh nghiệp đã xác lập và cùng san sẻ, làm nên cốt cách của văn hóa tổ chức, song chúng thường không được viết ra thành văn nhưng đều được mọi thành viên nhận biết qua   huấn luyện   và giao lưu nội bộ - kể cả những người mới đến - và cùng cam kết theo đuổi.

Nếu năm văn hóa tổ chức ở giác độ đó thì có thể thấy đây thực thụ là một "báu vận ý thức" của tổ chức (từ dùng của tác giả Nghiêm Thị Xuân Lan) do đơn vị cùng nhau sáng tạo, cùng nhau sống cái văn hóa ấy để thành đạt các mục tiêu trong một thế giới nhiều biến đổi, nhiều cạnh tranh và thách thức.

Cơ cấu của văn hóa tổ chức

Văn hóa doanh nghiệp là một cấu trúc có bề sâu khó nhìn thấy nhưng vững bền. Chí ít, người ta có thể phác họa ra sáu thành tố của cơ cấu văn hóa doanh nghiệp được kết cấu thành ba tầng: tầng bề mặt, tầng trung gian và tầng sâu nhất. Sáu thành tố và ba tầng kết cấu đó là một thể thống nhất vẹn toàn, liên quan hỗ tương mật thiết với nhau để tạo nên bản nhan sắc, cá tính và sức mạnh của doanh nghiệp.

Ở tầng bề mặt: đó là những sự việc và hiện tượng văn hóa có thể quan sát được dễ dàng như:

(L) Cách trang trí công ty, hệ thống đồng phục của các thành viên, các khẩu hiệu, các câu chào được hô lên, các khúc ca chính thức của tổ chức được kiêu hãnh hát lên…

(2) Các nếp xử sự, các hành vi giao du được chờ đợi…

Ở tầng trung gian:

(3) các biểu trưng của doanh nghiệp

(4) các truyền thuyết, giai thoại về những năm tháng gian khổ và vinh quang đã qua, về những nhân vật anh hùng của công ty (nhất là hình tượng người thủ lĩnh khởi nghiệp); các tập quán, nghi thức được mọi thành viên chia sẻ, các tín ngưỡng được thành viên tin theo và tôn thờ.

Ở tầng sâu nhất: đó là giá trị căn bản và các triết lý kinh doanh mà công ty đang đeo đuổi. Những giá trị này gắn liền, theo những chừng độ khác nhau, với hệ giá trị của văn hóa dân tộc…

Với các tầng kết cấu như thế, có tác giả đã ví von văn hóa tổ chức như là một công trình kiến trúc về mặt xã hội của mỗi doanh nghiệp. Vai trò của người sáng lập đơn vị là cực kỳ to lớn trong việc xác lập các giá trị cơ bản cho công ty và trong việc xây tòa kiến trúc văn hóa đơn vị cho nhiều thế hệ thành viên.

Muốn trao truyền các giá trị căn bản và các nội dung văn hóa kinh doanh, cần phải có một quá trình xã hội hóa (bằng các lớp đào tạo, bằng cách nêu gương, bằng các chuyên đề, bằng các chuyện kể truyền mồm, các bản tin nội bộ, các cuộc vui chung… )

Ích lợi của văn hóa đơn vị

• Lợi ích to nhất là văn hóa công ty có khả năng tạo ra sự cố kết các thành viên trong doanh nghiệp, tạo ra tính thống nhất cao, hướng tới những mục đích đã cố kết bằng những hành động tự nguyện, nhịp nhàng như một nguồn nội lực riêng có của tổ chức…

• Tạo ra nét độc đáo trong lối kinh doanh và lối đáp ứng khách hàng của doanh nghiệp, trong đó các sáng tạo của cá nhân có cơ may ráp nối một cách êm ái vào trong không gian sáng tạo chung của tập thể doanh nghiệp.

• Trong khuôn khổ văn hóa đơn vị, các mô thức hành vi có tính "di truyền" và có thể sống lâu dài như một truyền thống của doanh nghiệp.

• Ngoài ra, trong các dạng hiệp tác, liên doanh với các đối tác có truyền thống văn hóa tổ chức không giống nhau, các bên hữu quan cần quan hoài xử lý tính không tương hợp trong việc quản trị một môi trường kinh doanh đa văn hóa.

Khi văn hóa đơn vị "tự đầu độc” mình

Ấy là lúc mà những thành công lớn từ hiệu quả của văn hóa doanh nghiệp làm cho người chủ doanh nghiệp và các thành viên trở thành "cao ngạo, hướng nội, tập quyền và quan liêu”. Văn hóa công ty một thời thành công đang tự đầu độc mình như thế đấy. Vấn đề đặt ra lúc này là cần hướng tới một văn hóa đơn vị có khả năng tạo tiện lợi cho sự đổi thay, giúp chúng ta thích ứng với những biến đổi của thị trường chứ không trở nên một cái neo níu kéo, cản trở chúng ta đổi thay.

Muốn vậy, chí ít phải có được hai điều kiện sau đây, được xem như bí quyết dự phòng nhiễm độc và có khả năng "giải độc” cho văn hóa:

* Phải đánh giá đúng các thành viên trong doanh nghiệp, song song luôn luôn hướng tới các khách hàng, các đối tác bên ngoài doanh nghiệp;

* Phải đề cao và khuyến khích óc sáng tạo và khả năng lãnh đạo ở một cấp của đơn vị, chứ không phải chỉ tập kết quyền lực ở cấp lãnh đạo cao nhất.

Trong nền kinh tế bây giờ, người ta đánh giá công ty dựa trên các lợi thế tiềm tàng dựa trên chừng độ đáng tin cậy của công ty, dựa trên cách lãnh đạo điều hành công ty, thay vì chỉ dựa trên tài sản khăng khăng như trước đây. Phải chăng văn hóa đơn vị chính là thứ tài sản vô hình đang đem lại lợi thế tiềm tàng cho đơn vị trong một thế giới đầy biến động, trong đó cơ may và thách thức gần ke nhau, trong đó sự ngủ im trên chiến thắng cũng có thể là cái chết không thể cứu vãn của đơn vị?

Theo Văn hóa kinh doanh – Những góc nhìn – NXB Trẻ, 2007

Nhân tố ổn định

“Sự hiện diện của Công đoàn (CĐ) như một làn gió mát, giúp quan hệ lao động tại đơn vị (DN) ổn định, đời sống vật chất lẫn tinh thần của công nhân (CN) được chăm lo tốt hơn. Chúng tôi đã không lầm khi đặt trọn niềm tin vào CĐ”. Ông Wang Chen Yi, giám đốc điều hành doanh nghiệp Ever Win (100% vốn Đài Loan; KCN Bình Chiểu, quận Thủ Đức, TP HCM), đã khẳng định như vậy về vai trò của CĐ tại DN.



Cách đây vài năm, doanh nghiệp Ever Win là điểm nóng tranh chấp khi quan hệ cần lao thường xuyên bất ổn do cung cách điều hành, quản lý bất cập, chế độ lương thuởng và đãi ngộ CN chưa tương xứng. Sau những va vấp, đơn vị nỗ lực củng cố quan hệ lao động với sự hỗ trợ của CĐ các KCX-KCN TP HCM. Xốc lại nhân sự ban chấp hành và định hướng hoạt động sát sườn với đời sống CN, CĐ dần xác lập niềm tin nơi tập thể lao động lẫn ban giám đốc. Không chỉ giải quyết thấu đáo bức xúc của CN, CĐ cơ sở còn kiên trì đề xuất DN cải thiện chế độ lương thuởng, nhờ đó CN an tâm làm việc. Thỏa ước cần lao tập thể sau những lần ký kết đều có thêm những khoản phúc lợi cao hơn luật. Khi được đãi ngộ thỏa đáng, tập thể cần lao hết lòng chia sẻ khó khăn với DN.

Ở một số doanh nghiệp từng xảy ra tranh chấp như DaeYun, Domex..., CĐ cơ sở cũng đóng vai trò đắc lực trong việc tương trợ DN bình ổn quan hệ cần lao. Theo ông è Công Khanh, chủ toạ CĐ các KCX-KCN TP HCM, tinh thần hiệp tác, sẻ chia giữa DN và người lao động được hình thành nhờ vai trò cầu nối của CĐ cơ sở. Đây chính là yếu tố căn cơ giúp các DN giải quyết tranh chấp từ gốc, an tâm đầu tư lâu dài.

Trong chương trình hội thoại về vai trò của CĐ mới đây tại TP HCM, khi đại diện Tổng LĐLĐ Việt Nam cứ liệu việc nhiều CĐ cơ sở tại tỉnh Bình Dương và TP HCM đứng ra vận động CN bảo vệ tài sản DN trước hành vi phá hoại của các phần tử xấu, nhiều nhà đầu tư nước ngoài khôn xiết bất ngờ, từ đó xóa bỏ nghi ngại ban sơ về vai trò của CĐ. Từ hiệu quả tình tiễn trong hoạt động CĐ, Phó chủ tịch Tổng LĐLĐ Việt Nam Mai Đức Chính khẳng định: “Biết hài hòa lợi ích DN và người cần lao, CĐ chính là yếu tố ổn định quan hệ cần lao tại DN”.

An Khánh

Read More

8 sai trái của nhân viên mới - Hrm Blog

8 sai trái của viên chức mới

Vào thời gian đầu khi mới đi làm, các cần lao trẻ thường mắc phải những sai trái phổ biến. Hãy nhận diện chúng để tránh xa những cái bẫy khôn xiết nguy hại này là điều quan trọng để bạn bước đi chắc chắn trên con đường sự nghiệp của mình.



Ngại yêu cầu ý kiến

Dù đó là đề nghị tăng lương, thời gian làm việc hay chỉ đơn giản là bày tỏ ý kiến thì điều quan yếu là phải biết đứng lên để nói về quan điểm, cách nghĩ suy cũng như đánh giá của bản thân.

Khi bạn diễn đạt sự tự tin, những người khác sẽ nhìn nhận và đánh giá bạn theo chiều hướng hăng hái. Tất nhiên, bạn chỉ có được điều này nếu bạn làm điều đó bằng sự tôn trọng và chuyên nghiệp.
Uống quá nhiều tại các bữa tiệc chung

Liên hoan cuối năm, tiệc chúc mừng của đồng nghiệp, sinh nhật sếp,… là cơ hội để bạn làm quen với các đồng nghiệp khác trong đơn vị, là thời cơ để bạn thể hiện tài ngoại giao,... Nhưng điều đó chỉ có được khi bạn có cách xử lý sáng dạ.

Mọi chuyện sẽ trở nên thảm họa, nếu bạn vì vui mà uống quá chén và nói ra những câu không đúng mực. Sẽ chẳng còn gì tệ hơn, khi bạn thức dậy sau cuộc vui cùng đồng nghiệp với sự ân hận vì đã quá hồn nhiên trong hành động và lời nói.
Làm việc riêng

Bạn nghĩ rằng chẳng ai quan tâm bạn đang và đã làm gì trong cả ngày làm việc. Bạn đang mắc sai trái nguy hại giống hồ hết các lao động trẻ khác. Cho nên, đừng dành thời kì cho Facebook, email cá nhân và những việc không liên quan đến công tác trong khi ở công sở.

Ngay cả khi sếp của bạn là một người dễ tính thì người đó vững chắc vẫn sẽ không kiểm tra cao một nhân viên quan hoài đến thông báo của bạn bè trên Facebook nhiều hơn công việc thực tế.
Y phục không thích hợp

thỉnh thoảng, trang phục lại là vấn đề khó khăn đối với cần lao trẻ. Việc ăn mặc tại nơi làm việc có thể giúp bạn ghi điểm trong mắt đồng nghiệp hay biến bạn trở thành “kẻ ngoại đạo” tại chính nơi làm việc của mình.

Nếu bạn ăn mặc quá khiêu khích, quá trẻ con hay cẩu thả đến công sở có thể bạn sẽ gửi đi thông điệp sai đến đồng nghiệp. Thực tế, không ai có quyền phán xét gu thời trang của bạn, chỉ là, nó nên được sử dụng đúng chỗ và đúng cảnh ngộ. Nếu bạn muốn thể hiện sự trang nghiêm và chuyên nghiệp, hãy ăn mặc cho trang nghiêm và chuyên nghiệp.
Không tạo quan hệ với các đồng nghiệp

Làm việc siêng năng và có trách nhiệm với công tác là nhân tố giúp bạn có một sự nghiệp thành công, nhưng có quan hệ tốt với đồng nghiệp cũng rất quan yếu. Nó sẽ mang lại thời cơ trong công việc và điều kiện đủ để bạn trở thành nhân viên hoàn hảo.

Rất nhiều bạn trẻ sợ, rụt rè trong việc tạo dựng mối quan hệ với các đồng nghiệp, nhưng đó lại là một phần quan trọng trong thế giới công tác. Cách tốt nhất để bắt đầu xây dựng mối quan hệ đồng nghiệp là đề nghị sếp chỉ định cho mình một người hướng dẫn khi nhận việc.
Buôn chuyện

Xây dựng quan hệ với đồng nghiệp thì có nhưng buôn chuyện thì đừng! Việc gia nhập vào đội quân buôn chuyện là cách nhanh chóng để tạo quan hệ với đồng nghiệp, nhưng nói khôn cùng hiểm nguy. Sau một thời gian, có thể bạn sẽ trở nên một “kẻ buôn chính hiệu” hoặc có thể sẽ làm thương tổn đến các đồng nghiệp khác.

Thành thử, nếu một người nào đó tìm đến bạn để san sớt tin đồn hoặc ca cẩm, nên khéo léo lánh né nó. Về lâu dài, hành động này sẽ giúp bạn không có kẻ thù nơi công sở.
Đến muộn

Bạn có thể là một người bận bịu với lịch làm việc dày đặc, nhưng nếu bạn cứ thường xuyên đến muộn, mọi người có thể sẽ nghĩ bạn là kẻ chây lười. Mọi người thường đặc biệt chú ý đến những người đến muộn và đưa ra những nhận xét, đánh giá thụ động về bạn dù điều đó không đúng. Đúng giờ là một yêu cầu quan yếu và nó mang lại nhiều ích lợi trong công tác cho bạn. Vì thế, hãy luôn đến công sở đúng giờ.
Quá tự tín

tự tin là cần thiết, song tự tin thái quá là sai trái phổ thông của giới trẻ hiện thời. Hãy nhớ rằng, khi lần đầu bước vào thế giới công tác, bạn cũng là người mới giống như sinh viên năm nhất tại trường đại học và bạn có nhiều điều phải học hỏi.

Vì thế, hãy khiên nhường và biết vị trí của mình trong công ty. Không phải vì bạn tốt nghiệp đại học loại ưu mà cảm thấy bất mãn khi được giao việc sao in tài liệu. Hãy nhớ rằng, thái độ của bạn có thể mở ra hay phá bỏ thời cơ sự nghiệp của chính bạn.

THEO CONGSO.NET

Làm sao nhận biết được nhân viên trung thực khi   tuyển dụng

Thất thoát tài chính trong kinh doanh do ý đồ chủ quan của viên chức doanh nghiệp chính là một căn bệnh kinh niên trong đa số các công ty. Nhiều vị lãnh đạo đã tìm cách ngăn chặn việc này bằng phương thức đánh giá chặt chẽ các bảng báo giá, các khoản tổn phí, một số lại dùng giải pháp chắt lọc tuyển chọn   nhân sự   một cách kỹ lưỡng cẩn thận ngay từ vòng sơ tuyển trước hết để tìm ra những người tìm việc trung thực. Còn các chuyên viên   quản lý nhân sự   thì lại thích sử dụng các biện pháp nghiệp vụ để đánh giá độ trung thực của người tìm việc.

Thử phác họa sơ qua chân dung của những "quan tham" này xem sao. Một phó giám đốc đảm đương về mặt giao thiệp chả hạn. Với một quỹ tài chính ở trên rót xuống dành cho việc thiết lập các mối quan hệ đối ngoại và tạo dựng công chúng, người này rất có thể dễ dàng xén của công cho vào túi riêng của mình, và trong các báo cáo gửi lãnh đạo vẫn đầy đủ các mục tiêu xài cùng các hóa đơn chứng từ hợp pháp. Hay như các giám đốc marketing cũng có thể làm căng chiếc ví của mình bằng nhiều cách. Cố nhiên chưa hẳn 100% các ông bà giám đốc giao du, marketing đã là những tên "trộm cao cấp", tuy rằng nhiều chuyên gia trong lĩnh vực tham mưu và   tuyển dụng   nhân sự lại cho rằng tỷ lệ "trộm cấp cao" này trong hàng ngũ các marketing manager, manager giao du,, manager về quảng cáo...Chiếm không dưới 50% trên thị trường lao động.

Các nhà phỏng vấn và các chuyên gia săn đầu người thì lại ít khi quan hoài đến việc kiểm tra lý lịch người tìm việc, mặc dầu họ có thể làm được điều này duyệt việc "hỏi thăm" các nơi làm việc cũ mà ứng cử viên đã từng làm việc. Mà chắc cũng chẳng ai lạ lẫm gì với các thư giới thiệu được ký bởi các ông chủ của nhiều đơn vị đơn vị từ lớn đến nhỏ. Hầu hết các thư này được lập trên một mẫu có saün, viên chức trước khi mất việc thường đã chuẩn bị sẵn cho mình một lá thư giới thiệu thật kêu, thật oách và giúi vào tay ông Giám đốc. Chẳng có mấy vị lãnh đạo nào lại mất ngày giờ để đọc những lá thư này, họ ký ngay không cần nghĩ suy dù rằng có thể họ không ưa gì người viên chức này và có khi còn mong công ty A,B,C nào đó rước đi cho tắt hơi mắt.

Để kiểm tra được một phần nào đó tính chân thực của người tìm việc, các chuyên gia tuyển dụng thường sử dụng một số nghiệp vụ của mình, ví dụ như đưa ra một tình huống hay một vụ scandal tai tiếng nào đó trong lĩnh vực thương mại và xem xét phân tách cách giải đáp của ứng viên. Ngoài ra, giải pháp này không thể bảo đảm được hiệu quả của việc đánh giá tính chân thực của ứng cử viên. Tại Nga, trong nhiều trường hợp quan yếu, các nhà tuyển dụng thường nhờ đến các dịch vụ thẩm tra an ninh.

Những chi tiết đáng ngờ trong hồ sơ lý lịch ứng viên

Sau khi ký giao kèo với các nhà phỏng vấn, các dịch vụ thẩm tra an ninh bắt đầu vào cuộc. Bước đầu tiên họ thu thập thông tin về ứng cử viên, về mức thu nhập của người này tại chỗ làm cũ và sau đó so sánh với mức ăn tiêu của người tìm việc cho việc xây cất nhà cửa, sắm xe pháo và một số phí khác. Nếu mức thu nhập của ứng cử viên khoảng 3000$ mà anh ta vẫn mua được căn hộ 5 buồng nhân thể nghị hay chễm chệ trên chiếc xe hơi ngoại đắt tiền cáu cạnh không dưới 100 000$ thì vấn đề cần phải được xem xét nghiên cứu kỹ. Và các mối nghi ngờ sẽ được khoanh tròn ở đây cùng dấu chấm hỏi to đùng.

Theo lời ông Vitali Kotchekov, Phó giám đốc điều hành doanh nghiệp dịch vụ an ninh SB Konus tại Matxcơva thì các nhà tuyển dụng nên kiểm tra xem người tìm việc của mình đã từng quan hệ với các loại khách hàng nào trước đây, đặc biệt nên lưu ý đến các giao kèo dài hạn giữa ứng cử viên và các đối tác bởi trong các loại giao kèo kiểu này người ta rất dễ kiếm chác với tỷ lệ cho vào túi là không hề nhỏ. Rất có thể Bạn sẽ "nhặt" được nhiều thông báo lý thú về ứng viên của Bạn.

Giá cả cho một cuộc thẩm tra kiểu trên nghiêng ngả từ vài trăm cho đến vài ba nghìn dollars. Và phí sẽ cao hơn nữa nếu việc thẩm tra này có dính dáng đến lý lịch người tìm việc tại cương vực nước ngoài. Thời kì cho một cuộc thẩm tra như vậy kéo dài từ 2-3 ngày cho đến 1 tuần.

Để việc thẩm tra lý lịch ứng cử viên trở nên dễ dàng và thuận một thể hơn, nhiều chuyên gia trong lĩnh vực tuyển dụng nhân sự tại Nga cho rằng nên đưa ra các bản gồm nhiều câu hỏi cụ thể về mức thu nhập tại nơi làm cũ hay nhiều nhân tố quan yếu khác thúc đẩy đến bản thân. Bên cạnh đó, một số chuyên gia khác lại cho rằng vấn đề này không dễ dàng thực hiện được. Luật lao động mới (sửa đổi) của Nga đã cản trở công việc này của các nhà tuyển dụng. Theo điều 86, khoản 3 của Bộ luật cần lao sửa đổi thì nhà phỏng vấn không có quyền kiểm tra lý lịch nhân viên nếu không được sự đồng ý của chính người đó. Để đạt được sự đồng ý của một top manager hay một chuyên viên tương đối nặng ký trong việc thẩm tra lý lịch của họ hoàn toàn không phải dễ. Nhà tuyển dụng rất có thể bị "mất mặt" trước các ứng cử viên sáng giá mà họ đang muốn săn. Vả lại, các ứng cử viên - "trộm cấp cao" thường rất ma mãnh, họ thường báo trước cho các đối tác mà họ đã từng kiếm chác về các khả năng thẩm tra, do đó điều này cũng đã gây không ít khó khăn cho các nhà tuyển dụng.

Các biện pháp khác

Có không ít các giải pháp để có thể đánh giá được độ trung thực của ứng viên. Một trong những biện pháp tâm lý thường được các nhân viên phỏng vấn đem ra áp dụng chính là việc không hợp nhất sớm muộn giữa lời nói và hành động của ứng cử viên. Ngoài ra các nhà tuyển dụng còn dùng các nghiệp vụ quan sát để có thể đoán biết được ứng cử viên đang lúng túng ở đâu, và trong nhiều tình huống lúng túng của người tìm việc nhà phỏng vấn có thể ít nhiều phỏng cam đoan được tình hình. Một ứng viên khi nói dối điều gì đó thường phải vượt qua một rào cản vô hình nào đó về tâm lý nên rất dễ lâm vào cảnh huống ấp a ngắc ngứ, nói năng thiếu mạch lạc, dứt khoát, khuân mặt đôi lúc trở thành thất thần hoặc bối rối.

Khi người tìm việc nói láo về một điều gì đó, họ thường ngắt hơi giữa chừng, trả lời không rõ ràng hoặc ấp a ấp úng kiểu "e-e-e", "m-m-m" vv và vv.

Nếu một ứng viên giải đáp thiếu mạch lạc và tự tin khi bị hỏi vặn vẹo thì Bạn hãy cảnh giác, hãy đưa ra nhiều câu hỏi và cảnh huống trái ngược nhau để đánh giá xem giữa các câu trả lời có mâu thuẫn hay không. Nếu người tìm việc dù rằng ngồi trong một chiếc ghế bành đắt tiền mà cứ xoay trước xoay sau hoặc đổi tư thế liên tục thì Bạn cũng nên để ý đến chi tiết này bởi theo kinh nghiệm của các chuyên viên tham vấn nguồn nhân lực thì đây chính là một dấu hiệu khong mấy tốt đẹp.

Ngoại giả, những kinh nghiệm trên đây chỉ là để tham khảo chứ chẳng thể bảo đảm độ chuẩn xác 100% trong việc kiểm tra tính chân thực của ứng cử viên. Và nói ngắn gọn thì việc quản lý theo dõi từng cá nhân một không thể gọi là hiệu quả so với việc theo dõi chặt chẽ kết quả công việc của họ. Và nên bàn thảo kiểm tra công tác của họ một cách công khai, tránh bàn luận cá nhân với bản thân họ. Buộc một nhân viên thôi việc vì họ không trung thực về tài chính với công ty nhiều khi gây một tương tác không mấy tốt đẹp đối với người nhận việc tiếp đó.

Và điều rốt cục quan yếu không kém đó chính là văn hóa đơn vị của Bạn. Nếu Bạn gây dựng được một nền văn hóa tổ chức lành mạnh mà trong đó các nội quy, quy định về nhân sự được phổ quát rõ ràng và cẩn thận, nhân viên doanh nghiệp cảm thấy điều gì họ có thể làm được, điều gì không nên thì có thể Bạn đã ngăn chặn trước được nguy cơ mất cắp bởi các tay trộm cấp cao. Chưa chắc bản thân người cần lao đã có ý đồ kiếm chác từ doanh nghiệp nhưng nếu môi trường quá dễ dàng và không được kiểm soát chặt chẽ thì kiên cố sẽ có một lúc lòng tham của họ sẽ trỗi dậy. Và rồi cái gì đến sẽ đến. Chỉ có môi trường làm việc trong sạch mới tạo thành được những con người trung thực.

Dịch từ   tài liệu   của Ward Howell International- BWP

Read More